Acheteur, un métier à hauts risques

« Faut-il vendre pour acheter ou acheter pour vendre ? Adopter sa stratégie d’achat aux enjeux commerciaux, c’est en effet déjà répondre à cette question », explique Kim Benni, directeur des risques de marché chez Tereos, qui s’exprimait lors de la journée matières premières de l’Aftaa dédiée aux professionnels de l’alimentation animale, le jeudi 26 janvier dernier. Acheter ne se résume pas pour l’acheteur à simplement passer des ordres d’achat mais à gérer des risques.

Le point de départ, c’est l’objectif de l’entreprise : veut-elle sécuriser son résultat, sa marge par tonne, augmenter la part de marché ? Pour le même besoin de matières premières destinées à deux marchés différents, l’acheteur doit normalement choisir deux stratégies de fixation des prix d’achat différentes. « Prenons un exemple entre une vente poussée et une vente tirée qui exigent pourtant les mêmes volumes sur la même période. Dans le premier cas, vous estimez vos ventes du mois à venir à 100 tonnes d’aliments pour les vaches laitières. Vous établissez un tarif que vos commerciaux “poussent” sur le terrain. Dans le second cas, vous contractualisez, à prix fixe, une vente pour la livraison, le trimestre prochain, de 100 tonnes par mois d’aliments pour les volailles de chair à une entreprise d’élevage/abattage/découpe. Or, vous pouvez trouver des raisons solides de ne pas acheter de la même manière alors qu’il vous faut les mêmes volumes sur la même période », souligne-t-il.

Transférer les risques

La vente poussée domine en France. Pourtant, fixer des tarifs mensuels induit un risque de 2 % environ si l’on prend la volatilité moyenne de ces deux matières premières. Il existe par ailleurs un risque de volume à la hausse ou à la baisse selon son positionnement face à la concurrence, sans oublier un risque de prix lié au comportement de ces mêmes concurrents qui peuvent reformuler. L’avantage d’un mode de fixation à terme est, pour le fabricant d’aliments qui sait prendre des options de sécurisation, de conserver le gain permis par les optimisations de reformulation. Le seul risque, c’est la renégociation du contrat par un client dans un marché baissier.

« La toute première question, c’est donc de savoir combien vous pouvez vous permettre de perdre sans mettre en péril l’entreprise. Cela dépend de l’appétence pour le risque des actionnaires et de la gouvernance. Ma suggestion est de concentrer les risques que l’on prend là où l’entreprise a une valeur ajoutée : sa capacité de reformulation, sa connaissance de son marché éleveur… C’est plus difficile d’être le meilleur sur les marchés internationaux des grains et encore plus sur la parité euro/dollar », conseille Kim Benni. « Il faut donc choisir les risques à couvrir, en les transférant à quelqu’un d’autre, le Matif, la banque, une assurance… Il ne faut jamais non plus risquer plus de 50 % de la marge brute d’autofinancement, la majeure partie des défaillances d’entreprise étant liées à des questions de trésorerie », conclut-il.