Euralis est « clairement en phase d'investissement interne »

Les Marchés Hebdo * : Le résultat d'exploi-tation du groupe Euralis a diminué de 20millions d'euros à 15 millions de 2011-12 à 2012-13, exercices clos le 31 août, tandis que le résultat net est passé du négatif (-10 millions) au positif (+2 millions). Pourquoi ces progressions faibles et en sens inverses ?

Pierre Couderc : Le résultat négatif de l'an dernier comprend une provi-sion substantielle pour la restructuration du pôle alimen-taire. Le plan de restructuration a consisté à fermer cinq sites: trois sites de production (Sainte-Aga-thon, usine de salades; Roye, plats cuisinés transférés à Dunkerque et Château-Renard, salades composées) et deux sites logistiques (Pont-Sainte-Marie et La Tourdu-Pin dans l'Isère). Mais le plan social fait que 95 % des 119 salariés à replacer en externe le sont déjà aujourd'hui.

LMH : Comment jugez-vous le climat social chez Jean Stalaven ?

P. C. : Je m'avance à dire qu'il est positif. Parce qu'aujourd'hui les résultats de notre projet sont au rendez-vous. Les investissements confortent notre activité, les équipes et un nouveau patron (Alain Tapie, ndlr) sont en place. Il y a plus d'entrants que de sortants. Et puis nous avons fourni beaucoup d'explications sur nos intensions et nos objectifs. Le prochain transfert des activités de Saint-Brieuc vers Yffiniac, à moins de 10 km, a été bien préparé.

LMH : Vous annoncez que l'endettement du groupe s'est réduit de 80 millions d'euros en quatre ans à 200millions aujourd'hui, et que l'investissement augmente de 40 % pour l'exercice en cours pour représenter 38 millions. Des investissements ont-ils été différés? De combien bénéficie le pôle alimentaire ?

P. C. : Les investissements nécessaires ont toujours été suivis, et nous avons toujours voulu diminuer l'endettement pour investir. Par ailleurs, la productivité a été améliorée par la synchronisation de la production entre autres, ce qui a contribué aux 24 millions d'euros de cash-flow du groupe. Même si la rentabilité opérationnelle ne s'améliore pas à court terme, ce sont 15 millions d'investissement dont bénéficie le pôle alimentaire. Ce montant comprend la première partie du programme de 10 millions d'euros ” pour monter une filière intégrée de foie gras en Chine et la seconde tranche des 12 millions consacrés au site Jean Stalaven d'Yffiniac. Le pôle alimentaire a eu besoin au préalable d'un recentrage des activités ; il y a eu un « temps du business ». Le groupe est clairement en phase d'investissement, plutôt en interne.

LMH : La baisse du chiffre d'affaires du pôle alimentaire en 2012-2013 annonce-t-elle une remontée en 2013-2014 ?

P. C. : On a, au cours de l'exercice passé, concen-rs tré nos efforts sur les segments stratégiques. À La Tour-du-Pin, il y avait un atelier de découpe de viande, qui ne faisait pas partie de notre cœur d'activité. Le chiffre d'affaires de la business unit Jean Stalaven passe de 130 à 120 millions d'euros, en revanche les ventes en boucherie-charcuterie-traiteur, le cœur de cible, augmentent de 4 %. Une majeure partie du BtoB avec la restauration n'a pas été porteuse. La business unit Rougié passe de 139 à 137 millions d'euros, la marque des grands chefs a progressé de 2,6 % en France et de 8,1 % à l'international. Nos ventes à Metro (grossiste alimentaire, ndlr) ont souffert. Je donne à retenir 3 chiffres pour la saison festive (comptant pour l'exercice 2013-2014, ndlr) : 29 % de progression en valeur de la marque Montfort, avec à la clé un gain de 2,8 points de part de marché, 4 % de croissance des ventes de Rougié France et 1 % des produits festifs du circuit de proximité. On a gagné 250 clients sur nos plus de 3 000 clients actifs à la saison festive.

LMH : Quels sont les profits réciproques de Jean Stalaven et d'Euralis Gastronomie depuis la réunion dans le pôle alimentaire ?

P. C. : On est au début de l'histoire, mais déjà la réussite de Montfort est en partie liée au doublement des animations en magasin. De la même façon, cela fait maintenant quatre ans que le rayon coupe et la marque Qualité Traiteur, en grande distribution, progressent de 4 % par an. Par ailleurs, les achats gagnent en compétitivité et la R&D s'intéresse de près au processus de traitement des produits frais. Il y a encore à mettre en place une synergie entre la partie amont et notre réseau de distribution. En boucherie-charcuterie-traiteur, on connaît 5000clients à l'année, qui consomment des volailles du Gers, des Landes, du Porc noir de Bigorre. Nous sommes partenaires de la Fipso, en porc et depuis ce mois-ci de la coopérative Celpa, en bovins de race Blonde d'Aquitaine.

LHM : Qu'est-ce qui fait la performance de la distribution de proximité, quand on a sa propre flotte de camions et que les coûts de transport augmentent ?

P. C. : La quantité que vous livrez fait la différence, et la marge s'optimise à chaque livraison. C'est livrer le plus possible de bons ” produits, c'est le but de la croissance verticale de Stalaven.

LHM : Le projet de doubler le chiffre d'affaires du pôle alimentaire en 2020 est toujours d'actualité ?

P. C. : Le conseil d'administration maintient le cap des 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires pour le groupe en 2020, et doit affiner les contributions de pôles. La croissance organique permet d'atteindre 1,7 milliard d'euros. Le pôle alimentaire peut croître de 3 % par an et il sera le premier candidat à la croissance externe.