Comment les sociétés de LDC se fournissent en France
Philippe Guillet, directeur des achats du groupe LDC.
LDC est une fédération de PME. Une cinquantaine de sociétés, exploitant une soixantaine de sites industriels, se répartissent entre le pôle amont (collecte de céréales à l'élevage) et les deux pôles avals (volaille et traiteur). LDC achète pour 1,8 milliard d'euros (Md€) de volailles vivantes et d'ingrédients pour plats cuisinés, pizzas ou sandwichs. Un montant considérable au regard des 2,92 Mds€ de chiffre d'affaires consolidé. Les achats du pôle volaille sont de 1,58 Md€ pour 2,4 Mds€ de chiffre d'affaires ; ceux du pôle traiteur de 220 millions d'euros (M€) pour 520 M€ de chiffre d'affaires.
“Les volailles élaborées d'origine française depuis l'an 2000
” « L'histoire de LDC s'est bâtie autour de l'approvisionnement en volailles locales. Le groupe en fait sa signature », expose Philippe Guillet, directeur des achats du groupe et membre de la famille actionnaire de la société éponyme. Les produits élaborés de volaille sont d'origine française depuis le début des années 2000. Stimulés par les marques (Le Gaulois, Maître Coq, Loué et d'autres), ils le sont à 98 % si l'on exclut les abats et le gibier. Les produits Marie intégreront au cours de cette année des viandes de volailles, bovines ou porcines françaises. Surcoût estimé : 20 % pour la volaille par rapport à l'origine UE.
LDC travaille avec ses fournisseurs historiques de volailles vivantes : les groupements d'éleveurs en contrat avec le pôle amont du groupe, pour une volaille usinée sur deux, et des sociétés, comme les établissements Michel, fournissant volailles et aliments. « Avant d'intégrer le groupe, Huttepain était un fournisseur historique », raconte le directeur des achats.
Une émulation entre sitesLDC met en place sa propre filière de viandes de volaille. Il a étendu à cet effet son parc industriel en reprenant deux sites issus du démembrement de Doux Frais. Le poulet lourd, conformé pour le meilleur rendement industriel, existait déjà, notamment en Europe du Nord et aux États-Unis. Son adoption demande au directeur des achats de suivre à l'étranger les évolutions génétiques, d'évaluer la capacité des fournisseurs à bien l'élever et de chasser tous les obstacles. « J'ai la chance de savoir ce qu'on peut faire dans un abattoir, de pouvoir préconiser les réglages utiles», souligne-t-il. Il pilote trois personnes aux achats de volailles. L'une d'elles compare les performances entre sites et une autre administre la traçabilité. S'y ajoutent les « approvisionneurs » de chaque site, libres de traiter avec des fournisseurs locaux d'ingrédients ou même d'emballage (dont les achats sont centralisés). Cette liberté, couplée aux savoirs du métier et à l'esprit d'entreprise, participe de l'émulation entre sites, selon Philippe Guillet.
L'achat des grains et aliments composés est déterminant pour LDC. Les volailles sont achetées à un prix indexé sur l'aliment. Pour réduire sa dépendance, le groupe a acquis l'an dernier la fabrique de Louhans (Saône-et-Loire). Les sociétés du pôle amont achètent leurs propres grains pour les six fabriques (700 000 tonnes visées pour fin 2014, soit la moitié des besoins du groupe). Jean-Yves Hardy, directeur de Huttepain Aliments (Sarthe), défend cette décentralisation. « Chaque usine s'adapte à son bassin de production, ce qui n'empêche pas la concertation », informe-t-il. Qu'il s'agisse du blé ou du soja importé, les amplitudes de prix imposent, outre de se couvrir sur les marchés à terme, de répartir les risques entre sites. « Ce qui compte est le moment où l'on achète », considère-t-il.
L'effectif aux achats du pôle traiteur – dix spécialistes des denrées plus un directeur – est conséquent. Là aussi les « approvisionneurs » cultivent les liens avec leurs fournisseurs. Ce système fonctionne autour de l'Infocentre, un progiciel maison récemment perfectionné dans le domaine surgelé. Mais selon Philippe Guillet, la performance repose sur la souplesse et les personnes.
