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Maintenance : passer à la gestion des actifs

Réduire le stock de pièces de rechange sans perdre en efficacité, accroître le temps productif, repousser les investissements sans dégrader les performances : l’optimisation de la maintenance est incontestablement un facteur clé de succès. Selon Mainnovation, qui présentait sa nouvelle démarche VDM^XL lors du récent salon Sepem d’Angers (8 au 10 octobre), tout plan de transformation doit comprendre une nouvelle stratégie, des changements organisationnels, une actualisation des processus, de nouvelles bonnes pratiques, parfois un nouveau système informatique ou une adaptation et, surtout, une évolution de la culture et des comportements.

Alpro, Vandermootele ou Cargill comme clients

L’entreprise de consulting s’enorgueillit de plusieurs réalisations en agroalimentaire comme Alpro, Vandemoortele, Cargill, Mars… VDM^XL démarre par un audit approfondi. Un ou plusieurs consultants vont rencontrer sur le site tous les services touchés, au-delà de la seule maintenance et de la direction, récupérer toutes les données possibles (GMAO ou autre), mettre tout le monde d’accord sur la réalité de ce point zéro. « Impossible de démarrer si tout le monde pense que tout est bien comme c’est aujourd’hui. En Europe, les Français sont probablement parmi les plus réticents au changement. Il faut donc prendre le temps de bien informer et de bien expliquer pour conduire ce changement », explique David Vervoort, consultant.

Pour obtenir un plan d’amélioration réaliste, il insiste sur l’importance de bien mesurer la volonté de changement à chaque niveau hiérarchique… « En fonction des résultats, nous pouvons estimer le support nécessaire pour l’accompagnement, sous forme de coaching ou de formation », assure-t-il.

Du point de vue pratique, l’analyse préalable positionne le niveau de performance du site industriel, comparativement à la moyenne des autres entreprises clientes du même univers, sur douze compétences qui s’étagent de l’âge des actifs à la disponibilité technique des matériels, en passant par le taux de maintenance préventive, les pièces de rechange, voire la productivité des techniciens ou la fiabilité du service de maintenance… « Une fois le niveau de départ bien connu, nous pouvons proposer un plan d’amélioration hiérarchisé en commençant par le levier de création de valeur dominant. Par exemple, le taux d’utilisation des acquis, la planification des opérations de maintenance préventive ou le contrôle des coûts », détaille David Vervoort.

La feuille de route se traduit dans un ensemble des sous-projets avec une charte de projet, un responsable (le « champion »), une équipe, des livrables, un calendrier, une méthode, des indicateurs clé… « Le succès de tout projet dépend en grande partie de la façon dont le processus de gestion du changement a été organisé, planifié et mis en œuvre. Une telle gestion efficace exige une communication dynamique et multicanal, une approche participative, des projets pilotes pour convaincre, des points de comparaison, voire des ateliers d’apprentissage et une gestion rigoureuse. Tout cela s’avérant inutile sans vision claire du futur », explique David Vervoort.

Enfin, un audit de clôture du projet va vérifier la pérennité du changement des modes de travail y compris le plan des actions sur les écarts encore à combler.