Evialis entend développer « ses métiers centraux »

Les Marchés : Les prix élevés des matières premières ont affecté les résultats semestriels d’Evialis. Quels sont les moyens employés pour limiter l’impact de ces hausses conjoncturelles ?

AM : Nous avons une politique d’achats qui nous permet de lisser l’impact des variations des coûts des matières premières dans nos prix de revient et qui consiste à nous couvrir sur trois mois. Nous nous tenons à cette règle et nous interdisons de spéculer.

LM : Evialis a maintenu ses parts de marché en France au prix d’une forte contraction de ses marges, les trésoreries des éleveurs ne pouvant supporter que des hausses très limitées. Le marché français des aliments composés rapetisse. Comment les actionnaires peuvent-ils garder confiance ?

AM : En dehors de Paribas, actionnaire majoritaire, le capital flottant représente 35 % du capital. Je sais que des fonds ont récemment investi dans le titre, c’est tout de même signe qu’ils pensent que l’entreprise a un avenir !

C’est vrai que l’environnement est extrêmement difficile, dans la volaille en particulier et aussi dans le porc. La décroissance des structures qui a commencé, au rythme de 3 % par an depuis trois ans, va se poursuivre. Nous faisons face à une double nécessité. Celle de faire de la croissance et de générer de la valeur ; celle aussi d’accompagner le recul de l’activité en France. Notre atout est d’être un acteur clé à couverture nationale, le seul spécialisé en nutrition-santé.

Nous avons 2 domaines d’activité : la nutrition animale locale et nos métiers « centraux » que sont les prémix, la firme services, les aliments différenciés, la santé animale, les minéraux. Sur le local, nous avons initialisé une stratégie d’alliances et de partage de moyens avec d’autres fabricants. Nous entendons développer nos métiers centraux, pourquoi pas par des acquisitions. A l’international, nous privilégions la croissance ciblée.

L’an dernier, nous nous sommes retirés de certaines implantations non stratégiques : la Croatie, la Lituanie et la République Slovaque. Nous avions des problèmes au Brésil et en Pologne que nous avons résolus. Au Brésil, nous avons connu une dégradation forte depuis 2 ou 3 ans avec une décroissance de nos volumes. Nous avons changé le management, redéfini notre politique commerciale et nos résultats redeviennent positifs. En Pologne, nous nous étions positionnés essentiellement sur le marché de la volaille, qui a subi la même crise qu’ailleurs en Europe, et certains de nos clients avaient de grosses difficultés de solvabilité. Maintenant, nous avons redéployé nos activités, notamment vers le marché du porc et vers les concentrés, avec un portefeuille de créances clients assaini.

LM : Les partages locaux de moyens vont-ils aussi vite que souhaité ?

AM : Négocier un mariage ou une alliance, c’est forcément à la fois complexe, long et difficile. Tout ce que je peux dire, c’est qu’il y a des discussions en cours avec des partenaires, qui sont comme nous convaincus que le partage de moyens est un axe privilégié à suivre pour se maintenir.

LM : Quelles réorganisations ont eu lieu en France ?

AM : L’an dernier, nous avons souffert de difficultés consécutives à la fermeture de trois usines en France, avec les transferts de production que cela a impliqué. Cela s’est fait dans un contexte de crise concomitante sur les marchés de la volaille, du porc et de la vache laitière. Avec en plus le changement d’organisation et l’intégration des croissances externes, cela a fait beaucoup de choses en même temps. Au second semestre, nous avons effectué un réajustement opérationnel en établissant 9 régions, avec, à la tête de chacune, un responsable en charge des ressources et de son résultat régional, et nous avons mis en place une direction logistique. Tout cela et des équipes remotivées nous donne une meilleure réactivité.