La croissance externe, passage quasi obligé pour les IAA
Comment croître encore dans l'industrie agroalimentaire ? Entre croissance interne et croissance externe, la balance a davantage penché pour la seconde option lors du septième colloque Agrofinances, organisé lundi au Sénat, par notre confrère Agraalimentation et l'association des ingénieurs de l'agroalimentaire (Agrofood). Une vingtaine de patrons d'entreprises sont intervenus pour souvent démontrer la nécessité de s'allier à d'autres industriels ou d'acquérir des entreprises étrangères, et ainsi atteindre une dimension européenne. « Tant qu'on peut la faire, la croissance interne est bénéfique. Mais elle a une fin », a prévenu Pierre Martinet.
Le p-dg de la société de traiteur éponyme est prêt à franchir le pas de la croissance externe pour aborder le marché espagnol, tant pour s'affranchir des difficultés logistiques que pour prendre en compte les spécificités de distribution locales. Même son de cloche chez Brioche Pasquier, qui a développé son activité de l'autre côté des Pyrénées grâce à l'acquisition d'un industriel de la biscotte, tout en soulignant la grande flexibilité de la croissance interne, plus économique. Grâce à elle, « on place les usines où l'on veut, et on recrute qui l'on veut » a justifié son président-directeur général Serge Pasquier, qui estime que la croissance externe nécessite des efforts considérables et que l'on ne juge ses effets positifs que trois ans après. « En général dans une croissance externe sur deux on a des désillusions », a confirmé Marc-Olivier Bosshardt, vice-président d'Unigrains.
« La croissance interne coûte cher »
Pour Bonduelle, qui compte 20 acquisitions en 20 ans, « on perçoit souvent le développement interne comme vertueux, et l'externe comme dangereux. C'est pourtant faux » a au contraire affirmé le p-dg de l'entreprise, qui a tiré un bilan plutôt négatif des investissements effectués en France. « Sur des secteurs matures, comme le légume, la croissance interne coûte cher en R & D, en référencement, en concurrence. Ce sont des coûts cachés, d'autant plus que l'innovation ne dure jamais très longtemps. Nous sommes copiés presque immédiatement », a expliqué Christophe Bonduelle, qui n'a pas rencontré le succès escompté avec ses légumes en brique souple, et fait face à des résultats financiers moins flamboyants qu'auparavant. Le positionnement international du groupe (60 % des ventes) lui permet toutefois d'encaisser les aléas de la consommation.
Ce genre d'anticipation a aussi jalonné le chemin de Tereos, leader français du sucre, alors qu'il ne possédait que 2 % du marché en 1980. Entre 1990 et 2000, deux fusions et trois acquisitions se sont succédées, avant le rachat de Béghin-Say en 2002. « En 2000 nous avons vu que le marché européen stagnait, mais que la demande mondiale continuait à croître. Nous avons été les premiers à nous installer au Brésil, avec Guarani (société détenue à 100 %) ainsi qu'une collaboration avec le groupe Cosan », a rappelé Philippe Duval, président du directoire de Téréos.
Cette multiplication des acquisitions et prises de participations n'a pas échappé aux cabinets de conseils et fonds d'investissements, de plus en plus vigilants au secteur de l'agroalimentaire.
