Lors de son AG, l'ARIA Midi-Pyrénées a fait le point sur l’adaptation face aux fluctuations des cours.
«Dans le contexte économique actuel, la volatilité du prix des matières premières risque probablement de se renforcer, a expliqué Yves Trégaro, de la division Etudes et Prospectives de l’Office de l’Elevage, lors de l’AG de l’association des entreprises d’agroalimentaire de Midi-Pyrénées, le 16 octobre dernier. Et ce, alors que la poursuite de la réforme de la PAC entraîne la réduction des outils de régulation et le durcissement des mesures de déclenchement, et que les dépenses alimentaires des ménages ne cessent de baisser. Les réponses à cette situation passent notamment par des partenariats avec les fournisseurs. »
Les stratégies des IAA suivent deux axes majeurs. Dans le premier cas, il s’agit de se spécialiser autour d’un métier et d’être le meilleur dans son domaine, afin d’acquérir une part de marché dominante. Parmi les groupes français qui ont opté pour cette solution, on peut citer l’exemple d’Evialis, en nutrition animale qui, en nouant un partenariat avec In Vivo, a acquis une position de leader. C’est aussi le cas de Bigard qui s’est développé par intégration d’Arcadie Centre-Est et de Socopa. A l’international, les rapprochements entre Vion et Moy Park (Pays bas) ou JBS-Friboi (Brésil) et Cremoni-Inalca (Italie), ont permis un développement sur de multiples produits et pays.
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Dans le second cas, les entreprises se spécialisent autour d’un type de produit, comme Gad et Cooperl, en France, regroupées autour de la création de produits élaborés à base de porc, ou Lactalis et Sodiaal, spécialisés dans les produits laitiers de grande consommation. Dans le même esprit, au Danemark, Danish Crown (porc) a repris Flagship Food (Royaume-Uni), Sokolow (Pologne) et KLS (Suède), tandis qu’Arla Foods (produits laitiers) a absorbé MD Foods (Danemark), Arla (Suède), Express Dairies (Royaume-Uni) et Lindals (Pologne). « Ces regroupements permettent aux opérateurs d’amont de sécuriser leurs débouchés d’aval, reprend Yves Trégaro. Ceci montre aussi que le marché européen est unifié. Il s’y constitue des bassins de production forts et des entités économiques transfrontalières, qui font face à une mondialisation bien réelle. »
Spécialisation ou produits de niche
« Quant aux PME, même si elles sont de petite taille, elles peuvent trouver leur place. Leur souplesse leur permet d’expérimenter avec les GMS ce qu’un grand industriel ne pourrait pas faire. » Trois niches peuvent être développées. La niche innovation/ technicité, qui leur permet d’être performantes sur un petit créneau avec des produits très particuliers, plus ou moins élaborés ; la niche locale qui consiste à développer un produit attaché à un terroir, à connotation peu « industrielle », mais avec une réelle différenciation et une identité propre, pour ne pas se trouver en concurrence avec un produit très proche réalisé par un grand groupe ; et la niche service, avec une capacité à fournir très vite un produit (découpe à façon, réassort…) ce que des grandes entreprises aux logistiques lourdes, éloignées des bases de consommation, ne sont pas capables de faire. « Il y a de la place pour tout le monde », conclut Yves Trégaro.
