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Michel Biero, gérant des achats Lidl France
Les contrats tripartites sont l’avenir de la production

L’enseigne Lidl, très présente au Salon de l’agriculture, axe sa stratégie d’approvisionnement sur les produits agricoles « made in France » et la mise en place de contrats tripartites dans un maximum de filières. Rencontre avec son directeur des achats.

Michel Berio. "Je suis fils de paysan et mon premier objectif est que la viande soit payée le juste prix à celui qui la produit."
© DR
Vous avez récemment signé un contrat tripartite avec des éleveurs de porcs des Hauts de France. Quelles en sont les modalités ?

Ce contrat implique notre enseigne, le groupement de producteurs de porcs des Monts de Flandres, GPPMF, et un industriel de l’abattage-transformation des Flandres, en Belgique. Le principe consiste à établir un contrat tripartite qui garantisse un retour de plus-value aux producteurs.

Concrètement, quel est le bénéfice pour l’éleveur et, au final, qui paye ?

Le contrat conclu avec le GPPMF porte aujourd’hui sur la viande fraîche produite par la centaine d’adhérents. Celle-ci est vendue dans nos enseignes des deux départements des Hauts de France, le Nord et le Pas-de-Calais, sous la marque « Ch’ti Porc des Flandres ». Pour chaque kilo de viande fraîche vendue sous cette marque, nous rétrocédons aux producteurs – l’enseigne et l’abattoir réunis – 40 centimes par kilo de porc. Le groupement collecte et mutualise ces fonds et se charge de les répartir auprès de ses adhérents.

Quel est le cahier des charges de production que vous imposez aux éleveurs signataires ?

Aujourd’hui, il s’agit de porcs conventionnels qui sont nés, élevés et abattus dans les Flandres. Rien n’empêche d’imaginer le même principe sur des porcs différenciés. Mais nous identifions ces viandes au travers de nos propres marques, car nous sommes des vendeurs de MDD, pas de marques nationales. Nous avons donc une approche toute différente du commerce, loin de celle qui consiste à vendre une marque nationale à un prix qui « sort d’un chapeau » et qui donne lieu à des négociations dignes de marchands de tapis.

En l’occurrence, comment avez-vous fixé vos prix et le niveau de la rémunération des éleveurs ?

De façon très simple, en partant du coût de production en élevage. C’est la base. Les 40 centimes par kilo de carcasse que nous rétrocédons ont simplement été calculés pour que, à cette période, elle soit suffisante pour rémunérer correctement l’éleveur. Je suis fils de paysan et mon premier objectif est que la viande soit payée le juste prix à celui qui la produit. Or la viande n’est pas chez l’industriel, elle est chez l’éleveur. Chaque maillon de la filière doit pouvoir vivre. En ce qui nous concerne, il est clair que nous avons rogné sur notre marge pour alimenter ce fonds redistribué aux éleveurs. Mais dans le même temps, nos ventes de viande fraîche dans les magasins concernés ont augmenté de 15 % en quelques mois, en grande partie parce que la photo de l’éleveur sur la barquette est un signe très fort pour le consommateur qui comprend que, derrière ce qu’il achète, il y a des hommes qui travaillent.

La démarche est donc appelée à s’étendre sur le territoire et pour d’autres productions agricoles ?

Nous avons déjà contractualisé avec le porc label rouge Opale et nous aimerions aussi développer ces contrats sur des produits de porc transformés. Notre stratégie est bien d’organiser des « circuits courts » à grande échelle en organisant ce type de contractualisation par régions. La difficulté à ce jour est de trouver des groupements de producteurs organisés prêts à mettre ce type de contractualisation en place, et, surtout, des industriels qui acceptent un tel engagement, alors que, de toute évidence, cela leur apporterait des garanties de volumes sur le long terme.

Votre communication, très forte, au cours du dernier Salon de l’agriculture, portait sur l’origine France. Étrange pour une enseigne de hard discount d’origine allemande !

Je vous reprends immédiatement. Lidl France n’est plus une chaîne de hard discount ! Notre stratégie a radicalement changé depuis quatre ou cinq ans, tout simplement parce que, contrairement à d’autres pays, en France, le hard discount ne fonctionne pas ! Notre stratégie en France est de devenir un « supermarché de proximité », avec un assortiment de références que nous sélectionnons nous-mêmes. Une stratégie que nous pouvons mener dans la mesure où nous n’avons « que » 1 600 références pendant que d’autres enseignes en ont 50 000 ! Ce qui explique en grande partie qu’aujourd’hui, grâce à la politique d’achat que nous menons, nous pouvons annoncer que plus de 70 % de nos produits sont issus du « made in France » !

"Organiser des circuits courts à grande échelle"
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