« Libérer l’entreprise »
Jean-Charles de Fouchier a « libéré » son entreprise PerHomme. Il revient pour nous sur ce mode d’organisation.
Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?
Selon Isaac Getz, auteur de Liberté et Cie, une entreprise libérée est une société où la majorité des salariés peuvent décider toutes les actions qu’ils considèrent eux-mêmes comme les meilleures pour l’entreprise, sans qu’elles soient imposées par les décideurs ou par une quelconque procédure.
Quel est l’intérêt de ce type d’organisation ?
Dans ce mode de fonctionnement, les personnes prennent davantage de plaisir au travail. Le nombre de personnes engagées, c’est-à-dire de salariés qui œuvrent pour faire avancer l’entreprise, est donc bien supérieur à la moyenne du pays. Ce qui entraîne mécaniquement une meilleure « rentabilité ». Il faut savoir que l’institut Galope a mené une enquête entre 2011 et 2012 sur le pourcentage de personnes engagées. La France est avant-dernière, juste avant la Chine. Son taux est de 9 % quand il est de 30 % aux États-Unis. Parallèlement, le nombre de personnes activement désengagées (c’est-à-dire qui luttent contre l’organisation) est de 26 % dans l’Hexagone, contre 18 % outre-Atlantique.
De leur côté, les entreprises libérées ont un climat qui donne envie d’aller de l’avant et de prendre des initiatives, car les managers sont bienveillants, et au service de leurs salariés.
En quoi ça consiste ?
La transformation vers une entreprise libérée nécessite un certain nombre de préalables, à commencer par un niveau d’écoute important. Une fois « libérés », les gens vont de plus en plus s’exprimer. S’il n’y a pas d’écoute, cela ne marchera pas. L’équité est également indispensable. Il ne faut pas qu’il y ait de favoritisme flagrant ou de marque extérieure d’autorité. Cette dernière peut, par exemple, être l’attribution du plus grand bureau au président. Or dans une entreprise libérée, le bureau le plus spacieux revient au salarié qui passe le plus de temps au bureau. De même, la voiture la plus confortable revient à celui qui passe le plus de temps dans son véhicule.
Une fois ces préalables acquis, il est primordial que le leader libérateur développe une vision pour l’organisation, et qu’il la fasse partager à ses collaborateurs. Définir cette vision revient à répondre à la question « Quelle aventure passionnante voulons-nous vivre ensemble ? ». Parallèlement à cela, il faut réfléchir sur les valeurs, les règles du jeu de l’organisation (par exemple : la confiance, la bienveillance, le respect des personnes, etc.) et définir les engagements réciproques, c’est-à-dire que chacun s’engage, vis-à-vis des autres, à réaliser telle et telle mission. De même, chaque collaborateur s’engage à atteindre tel ou tel objectif. Cela participe à la responsabilisation. Et dès que possible, on favorise l’auto-contrôle, plutôt que le contrôle par une autre personne. On développe aussi la notion de subsidiarité : c’est le premier niveau où il y a la compétence qui décide. Cela revient à dire que c’est celui qui fait qui sait ; celui qui a la compétence qui décide.
Enfin, l’information doit très bien circuler, et les reportings doivent être restreints aux éléments essentiels, les « pourquoi ». On privilégie le travail collaboratif, car on est toujours plus intelligent et créatif à plusieurs.
Les viticulteurs peuvent-ils mettre cela en place ?
Tout type d’entreprise peut mettre en place cette organisation. Un vigneron californien, Bob Davids, l’a d’ailleurs fait avec succès. Mais cela suppose une certaine vision du travail de la part du leader. Il doit considérer que l’homme a besoin de travailler pour se développer, et que s’il le fait dans un environnement plaisant, cela revient à réaliser n’importe quelle activité, comme du sport ou un jeu. Dans ce cadre, il apprécie l’autonomie et les responsabilités (c’est la théorie Y de Mac Gregor). Si, à l’inverse, il estime que l’homme n’aime pas le travail et l’effort, et qu’il faut donc le contrôler régulièrement (c’est la théorie X de Mac Gregor), il n’arrivera pas à passer à un fonctionnement libéré.
