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« Trouver les bons indicateurs et piloter vers l’avant »

À la tête de la ferme des 1 000 vaches dans la Somme, Michel Welter insiste sur la nécessité, pour un manager, de suivre ses propres tableaux de bord.

Michel Welter. « Tout bon manager doit savoir se remettre en cause. Le jour où je pense détenir la solution, c’est qu’il est temps d’en changer ! »
© E. Bignon

La SCL Lait Pis Carde compte aujourd’hui un troupeau de 880 vaches traites trois fois par jour avec une moyenne économique à plus de 10 000 litres p, à 41 de TB, 34 de TP et 205 000 cellules/l. L’intervalle vêlage-vêlage moyen est de 375 jours et l’âge au vêlage de 30 mois. Issue du regroupement de XX troupeaux, la structure — qui a démarré sa production en septembre 2014 avec 130 vaches — a stabilisé ses effectifs et son fonctionnement.

« La première chose que je fais le matin, c’est d’analyser le tableau de bord de la veille. En deux minutes chrono, je dois être capable de voir si quelque chose cloche ou non sur l’élevage, expose Michel Welter, PDG de la ferme des 1 000 vaches. Pour y parvenir, il a fallu trier, parmi la masse de données dont on dispose, quels sont les indicateurs qui se révèlent les plus pertinents et qui permettent d’agir. » Michel Welter distingue les critères qui reflètent la qualité du travail réalisé au quotidien par les salariés et qui méritent donc un suivi au jour le jour, de ceux qui traduisent une stratégie à plus long terme. « Par exemple, je regarde le taux cellulaire du tank tous les jours car les trayeurs ont un impact direct dessus. Par contre, analyser quotidiennement le taux de matière grasse du tank ne sert à rien, même s’il peut fortement varier. Au contraire, cela peut conduire à des modifications contre-productives. » Des seuils d’alertes ont été créés pour faciliter un repérage rapide en cas de décrochage de l’un des critères. Le tableau de bord de l’exploitation comprend une soixantaine d’indicateurs quotidiens. Litrage produit, taux cellulaire du tank, quantité de refus pesés à l’auge, nombre de vaches traites à l’heure, nombre d’animaux à l’infirmerie… ne sont que quelques exemples. « Ce qui compte, c’est que chacun définisse et s’approprie ses propres indicateurs, considère Michel Welter qui préfère rester discret quant aux critères qu’il a retenus. Je suis convaincu qu’un critère parlant pour un exploitant ne le sera pas forcément pour un autre. Et, que l’on peut très bien atteindre un même résultat en raisonnant avec des critères différents. » Il insiste aussi sur la nécessité de partager ses indicateurs avec l’ensemble de l’équipe et d’en tester régulièrement de nouveaux.

Une comptabilité mensuelle incluant les charges de structure

L’une des particularités de l’exploitation est de sortir, tous les 20 du mois, le résultat net mensuel du mois précédent. L’une des raisons est que la main-d’œuvre, rémunérée mensuellement, constitue la première charge de l’exploitation. Mais c’est aussi le moyen de se montrer réactif dans la gestion de l’entreprise. « Comment être en mesure de corriger rapidement le tir si on dispose des résultats comptables qui datent de dix-huit mois ? Trop souvent, on confond la conduite en regardant dans le rétroviseur et la conduite en regardant la route devant. Or, on a besoin d’indicateurs pour piloter vers l’avant et non a posteriori. » Michel Welter prend l’exemple du coût alimentaire. Ce qui compte, c’est de le calculer pour l’année en cours. Il calcule un prévisionnel (en €/1 000 l) en prenant trois hypothèses : la quantité d’aliments achetés, leur prix, et la production permise par la ration. Ensuite, tous les mois, il vérifie si ce qui est réalisé colle bien à ce qui était prévu. Et si ce n’est pas le cas, il identifie d’où provient l’écart (prix, quantités, réponse des vaches) et met en place les corrections nécessaires.

« Tenir une comptabilité mensuelle incluant les charges de structure donne aussi une autre vision. On mesure mieux par exemple l’impact d’une hausse du prix du tourteau, comparé au poids que représentent certaines charges fixes. Les meilleures sources d’économies ne sont pas toujours celles qui nous paraissent les plus évidentes ! », conclut-il.

« Il faut un seul chef »

Quel que soit le statut des personnes qui travaillent sur l’exploitation, il a été décidé qu’un directeur général dispose des pleins pouvoirs pour décider. « Je suis le seul à fixer le cap. Chacun est ensuite responsable, dans son domaine, de la bonne tenue de ce cap », décrit Michel Welter. La SCEL comporte 23 salariés : 18 opérateurs (traite, distribution de l’alimentation, veaux), 1 technicien de maintenance, 3 cadres responsables sanitaires, 2 encadrants majeurs (Michel et Pauline, son bras droit). « Nous avons écrit le mode d’emploi de la ferme de A à Z. » Des protocoles stricts sont établis et chaque poste a une mission clairement définie. Les équipes changent tous les jours. Il y a toujours une personne en charge de contrôler que le boulot a été bien fait. Tout ce qui est fait est écrit et enregistré. « Nous sommes obligés de bien structurer les choses, un peu comme dans un service hospitalier, pour assurer le transfert des infos. »

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