Trésorerie : les indicateurs à suivre pour anticiper les difficultés

Pour la deuxième année consécutive, la conjoncture met à mal la trésorerie des exploitations en grandes cultures, particulièrement celles qui ne peuvent pas compter sur des cultures industrielles ou un atelier d’élevage. Dans l’idéal, c’est dans les périodes où la situation est bonne qu’il faut mettre en place des outils de pilotage de sa trésorerie afin de gérer les excédents et de préparer les mauvais jours. Dans les faits, c’est souvent quand la situation se tend qu’on se penche sur le sujet.

La première étape pour établir un budget de trésorerie est d’accepter de mettre le nez dans ses chiffres. « On peut se faire aider, mais attention à ne pas déléguer cette partie gestion, considère Amandine Bernard, conseillère et formatrice indépendante, spécialiste de la gestion de l’entreprise agricole. C’est en se plongeant dans ses chiffres qu’on prend conscience des enjeux. »

Trouver l’origine des problèmes de trésorerie

Poser à plat ses chiffres doit permettre de déterminer si les problèmes de trésorerie sont conjoncturels, en lien avec le cycle d’exploitation, ou bien si c’est un problème plus profond, en lien avec un problème de rentabilité, d’organisation, de relations humaines… et qui nécessite une remise à plat plus profonde du fonctionnement de l’exploitation.

L’établissement d’un budget de trésorerie, ou plan prévisionnel de trésorerie, est une étape incontournable. « En grandes cultures, ce n’est pas nécessaire d’avoir des chiffres à l’euro près, l’important est d’avoir des ordres de grandeur », estime Alban Crozat, du cabinet Crozat et associée basé à Soissons, dans l’Aisne.

Le tableur numérique est l’outil le plus simple et le plus couramment utilisé par les agriculteurs. Il n’y a pas forcément besoin d’être équipé du logiciel Excel de Microsoft. Il est par exemple possible d’utiliser Google Sheet qui offre les mêmes fonctions.

Pour commencer, il faut répertorier l’ensemble de ses charges (dépenses) : annuités et mensualités d’emprunt, charges opérationnelles (intrants, carburant, GNR), charges de structure (fermage, assurances, travaux à façon, électricité…), charges de personnel (salaire et cotisations), impôts, cotisations sociales (MSA), sans oublier les prélèvements privés. Il faut ensuite faire le point sur ses produits (recettes) : vente des récoltes, prestation de services, aides PAC, vente d’électricité… Une autre façon de faire est de lister indifféremment les charges et les produits et d’ajouter une colonne débit/crédit en face de chaque poste. Il est conseillé de rajouter des colonnes pour prendre en compte la TVA. Ainsi que des colonnes permettant de suivre les mouvements sur les différents comptes (compte courant pro, compte courant d’associé de la coopérative…) et les placements (comptes titres, compte d’épargne de trésorerie, compte à terme…).

Mettre à jour son tableau pour coller à la réalité

Mettre ses chiffres dans un tableau à l’instant T permet de faire une photo de l’exploitation, mais il faut ensuite ventiler ces éléments sur un an, mois par mois, pour détecter les moments de la saison qui pourraient être difficiles à passer. Certains éléments ne sont pas encore connus au moment où on pose ses chiffres (prix de vente par exemple). C’est pourquoi le budget de trésorerie doit être mis à jour régulièrement afin de prendre en compte ce qu’il s’est réellement passé. « Le travail du comptable ne permet pas cette projection dans l’avenir », note Pierre-Jean Moïa, expert conseil agricole à Fitagri, à Chartres.

L’objectif est de suivre les différents flux de trésorerie pour anticiper les entrées et les sorties et éviter les situations de découvert excessif. « Lorsqu’on s’aperçoit que les décaissements sont supérieurs aux encaissements, on sait qu’on va aller dans le rouge. Et lorsqu’on a investi en autofinancement au lieu de le faire en emprunt long terme, on sait que cela risque de coincer à un moment donné », indique Nadia El Mahraoui, conseillère en gestion d’entreprise au Cerfrance Midi Méditerranée. Le budget de trésorerie permet un suivi du besoin de fonds de roulement (BFR) qui correspond à la somme à avancer pour couvrir ses besoins entre le moment où l’exploitation engage des dépenses et celui où elle encaisse des recettes.

C’est aussi un outil utile pour ajuster autant que possible la vente de la récolte et les achats d’intrants. « L’idée est d’éviter cette situation où on se voit obligé de vendre sa récolte pour répondre à un besoin de trésorerie », avance Alban Crozat.

Cette démarche proactive vis-à-vis de ces chiffres offre enfin une grande crédibilité auprès de ses partenaires, qu’il s’agisse de la banque ou de sa coopérative/négoce pour négocier des prêts court terme, un découvert bancaire ou même, quand c’est nécessaire, des reports d’annuités ou un délai supplémentaire pour régler ses factures.

Les autres indicateurs à suivre

Il est recommandé de suivre l’évolution du fonds de roulement. Il se calcule en établissant la différence entre les ressources stables de l’exploitation (capitaux propres et emprunts à long et moyen terme) et les immobilisations nettes. Ce fonds de roulement se présente en nombre de jours de charge (nombre de jours où une exploitation peut fonctionner grâce à ses ressources disponibles, sans encaisser de nouvelles recettes). Lorsque le nombre de jours diminue, cela signifie que des difficultés de trésorerie sont à prévoir et qu’il va falloir trouver une solution.

Exemple chiffré des indicateurs de suivi de la trésorerie

Un autre indicateur à surveiller est celui de la trésorerie nette globale. Elle représente les besoins en financement de l’entreprise et se calcule par la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement. « C’est un volet qui doit être positif, explique Michel Lagahe, directeur du pôle conseil au Cerfrance Gascogne occitane. Quand il passe dans le négatif, cela signifie que l’on va vers des difficultés de gestion au quotidien, même si cela ne met pas forcément en cause la pérennité de l’exploitation. » C’est quand le déséquilibre devient structurel que cela peut remettre en cause la pérennité de l’exploitation.

Exemple de fonds de roulement d’une exploitation agricole