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Benoît Arnould, Champagne Céréales
« La structure coopérative retrouve une modernité extraordinaire »

Après vingt-huit ans d´activité, Benoît Arnould, directeur général de Champagne Céréales achève son parcours professionnel. L´occasion d´un entretien...


Comment est né le premier groupe coopératif céréalier européen ?
Benoît Arnould : Jacques de Bohan, président et moi-même, directeur de la coopérative La Providence Agricole, avec le conseil d´administration et l´équipe de direction sommes à l´origine de ce projet, il y a presque trente ans. La Providence Agricole était une coopérative importante et dynamique et déjà impliquée dans des activités de transformation comme la malterie, la meunerie et la maïserie. A l´époque, ces activités apportaient une certaine valeur ajoutée... On devenait de plus en plus performant et, petit à petit, de nouveaux adhérents nous rejoignaient. Si bien que cela nous a amenés à nous interroger. Doit-on continuer à grossir en prenant des adhérents à nos voisins ? Ou bien doit-on proposer aux coopératives voisines de s´associer et de réaliser quelque chose de plus important ensemble ? Nous étions convaincus que, pour le moyen terme, les coopératives devaient avoir une taille suffisante pour peser sur le marché et avoir les capacités financières pour développer des outils de transformation. D´où l´Union des quinze coopératives de la région Champagne Ardenne. On pensait que l´union était la bonne solution puisqu´elle mariait deux préoccupations majeures, à savoir la force économique et la décentralisation sur le terrain. C´est ainsi que l´Union Coopérative Champagne Céréales est née.
Pourquoi avez-vous rapidement privilégié la fusion ?
Nous nous sommes aperçu, au bout de deux ou trois ans, que ce genre d´union comportait des inconvénients sérieux comme la prise de décision à l´unanimité, le fait que les présidents des coopératives de l´union soient leur propre juge en assemblée générale, etc. En terme économique, l´Union avait son propre compte d´exploitation et chaque coopérative conservait le sien d´où des incompatibilités, voire des antinomies profondes d´attitude... Ce qui nous a conduit à privilégier la fusion des coopératives tout en décentralisant. On a fusionné et, dans le même temps, on a régionalisé la coopérative en quatre régions, et les régions en vingt six sections. Si la fusion me semble la meilleure solution, elle est rarement envisageable directement : elle correspond à la phase des fiançailles avant le mariage.
Vous avez fortement impliqué la coop dans l´aval, comment expliquez-vous cette réussite ?
Cette réussite est liée à l´histoire. Nos prédécesseurs ont placé la première pierre dans ce système en créant une malterie en 1962 à Reims, suivi du rachat des Grands Moulins de Reims en 1973, lorsque je suis arrivé à la direction générale. Il y avait déjà un premier signal donné sur l´intérêt de la valeur ajoutée par la première transformation. Rapidement, avec Jacques de Bohan, nous avons pris conscience que nous étions en Champagne, loin de tout, loin des ports d´exportation, et qu´il était déterminant de transformer sur place pour exporter des produits transformés à valeur ajoutée. Dans ce cadre nous avons développé sur les produits principaux que nous collectons des activités de meunerie, de malterie et de maïserie. L´aspect original est que nous avons proposé à d´autres coopératives de nous rejoindre pour aller plus loin dans chacune de ces branches : Malteurop - qui est aujourd´hui le premier malteur européen - est ainsi passé de cinq coopératives à sept, puis à douze, et aujourd´hui à vingt. Ces vingt coopératives couvrent le quart nord-est de la France, et rassemblent 110 000 producteurs d´orge. Alors lorsque l´on souhaite maîtriser la traçabilité, organiser une production à partir de semences certifiées, développer un stockage adapté pour veiller au problème de germination, etc., Malteurop constitue une filière idéale pour répondre à ces différentes exigences de production et de qualité.
Comment passe-t-on d´Euromill à Intermill ?
Nous avons créé Euromill qui était la structure meunerie de Champagne Céréales, rejoint par six autres coopératives. Nous avons connu des réussites et des échecs. Ces dernières années Euromill a réussi à atteindre un équilibre de résultats, mais dont la pérennité n´était pas évidente étant donné les difficultés liées au métier de la meunerie. Autre handicap, nous n´étions impliqués que dans la première transformation, et donc sans accès à la valeur ajoutée des produits surgelés. Dans ce contexte, nous avons rencontré les Grands Moulins de Paris dont la préoccupation était d´avoir un actionnariat stable et capable de lui amener la maîtrise de l´amont et qui eux, détenaient dix usines de surgelés. Au moment de conclure, Champagne Céréales et Euromil ont proposé à d´autres coopératives de les rejoindre. Soit parce qu´elles avaient des intérêts stratégiques dans la meunerie ou en terme de débouchés de proximité avec certains moulins. Aujourd´hui, Intermill représente vingt et un moulins en France, dix usines de surgelé dont six en France, 4 milliards de francs de chiffre d´affaires, emploie 1700 personnes, et transforme un million et demi de tonnes de blé français.
Vous avez été un des premiers à avoir joué la carte de la valeur ajoutée avec la transformation
Selon vous, n´est-il pas trop tard pour les autres ?

Je ne le crois pas parce que la valeur ajoutée de la première transformation devient tellement faible que le milieu capitaliste s´en désintéresse. Par conséquent, des opportunités de reprise intéressante vont se présenter. Elles ne seront peut-être pas aussi porteuses en terme de résultats que celles que nous avons connues. Par contre, elles seront essentielles parce que, demain, on vendra une matière première en l´état ou transformée mais dans des structures associées.
Des opportunités dans le secteur de la première transformation vont encore s´offrir. Il sera intelligent de les saisir à condition de se regrouper. Le problème après, c´est d´accepter le leadership de l´un d´entre nous.
Quel regard portez-vous sur le devenir de l´agriculture ?
Je suis préoccupé du devenir de l´agriculture et des agriculteurs parce qu´aujourd´hui, il n´y a plus de projet. Seul, existe le projet ministériel, gouvernemental, politico-général dont les objectifs ne sont pas clairs, et qui entraîne l´agriculture vers le social, l´environnement, etc. Face à cela, le monde agricole ne formule pas de véritable grand projet, ou en propose plusieurs dont la lisibilité est difficile à la fois par les citoyens et les politiques.
Fondamentalement l´agriculture a encore de l´avenir. Je suis convaincu de son utilité sur les plans économique et alimentaire, sur le plan de la vie sociale de notre pays, sur le plan de la qualité de l´environnement. Maintenant que nous avons dépassé le seuil de l´autosuffisance qui a été le grand challenge de ces derniers années, plus personne ne se rend compte de la nécessité incontournable de notre agriculture. Pour que les Parisiens et les Français prennent conscience de sa place déterminante dans notre société, il faudrait bloquer toutes les livraisons pendant un mois afin de provoquer une pénurie.
Le système coopératif reste-t-il, selon vous, encore adapté ?
Je pense que la structure coopérative retrouve une modernité extraordinaire parce qu´elle répond aux préoccupations économiques, à celles de l´environnement et donc du citoyen... C´est en associant les hommes sur des projets comme ceux-là que l´on peut les réaliser. Alors que si les agriculteurs gèrent individuellement leurs affaires, on ne pourra jamais d´une manière positive tenir compte de l´environnement, ramasser les emballages vides, préconiser des traitements adaptés pour éviter les résidus, etc. Tout cela est plus facile à concevoir dans une coopérative où il y a un sentiment de solidarité, une confiance dans les recommandations, etc.
Sur le plan du management, on est aujourd´hui atterré de constater le pouvoir des capitaux sur celui des hommes. La coopérative est une entreprise d´hommes. Comme les pouvoirs sont répartis, cela oblige une concertation permanente sur la répartition du travail, l´exercice du pouvoir, la prise de décision, le contrôle... On voit fleurir dans le monde capitaliste des Sociétés Anonymes Simplifiées (S.A.S.) où de façon intelligente s´équilibrent les pouvoirs entre ceux qui ont le capital et ceux qui ont le management, à l´image de ce qui se passe déjà dans le système coopératif. Notre société souffre de façon cruciale de l´absence de l´homme dans les relations... Dans une coopérative, l´homme est au coeur de l´entreprise, c´est pourquoi je suis persuadé que la coopération retrouve une modernité au-delà de sa qualité économique.
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