Coopération agricole Coopérative - Vivadour affiche des résultats financiers « satisfaisants »

L’exercice 2021/2022 s’est déroulé dans un contexte économique et géopolitique inédit, avec la flambée des matières premières agricoles, énergétiques et fertilisantes, sans oublier les aléas climatiques. « L’année 2022 marque également le trentième anniversaire du groupe coopératif, l’occasion de réfléchir à son avenir dans les trois prochaines années. Le plan stratégique Ambitions 2025 confirme l’engagement de Vivadour dans en productions animales, avec comme métiers de base la collecte, l’approvisionnement et les semences, ainsi que la poursuite de la diversification de ses activités dans les pôles animal et végétal », a déclaré, le 5 décembre à la presse, Jean-Marc Gassiot-Bitalis, président du groupe Vivadour.

Un bon exercice 2021/2022 avant une campagne 2022/2023 attendue difficile

En 2021/2022, le chiffre d’affaires du groupe Vivadour s’élève à 571 M€, contre 444 M€ la campagne précédente, ce qui représente une croissance de 17 %. Dans le détail, 45 % relève de l’activité Céréales et légumes (contre 46 % en 2020/2021), 26 % des productions animales (contre 33 %, en raison de l’épidémie de grippe aviaire), 13 % de la viticulture (contre 7 %, en raison de l’intégration de Vignerons de Gerland), 12 % des semences (contre 10 %, à la suite d’une récolte record en maïs) et 4 % de la distribution grand public (stabilité). Le résultat net consolidé se chiffre à 3,2 M€, ce qui permet au groupe Vivadour d’afficher « une santé financière satisfaisante », indique le communiqué de presse. Quant au bénéfice, il s’établit à 2,3 M€ au 30 juin 2022, contre 227 324 € au 30 juin 2021 et 3,7 M€ au 30 juin 2020. Les capitaux propres augmentent de 3 M€ à 155 M€ d’une campagne sur l’autre. Le ratio Capacité d’autofinancement / Investissements corporels passe de 212 % à 214 %. Le fonds de roulement croît de 138,8 M€ à 145,7 M€. L’autonomie financière recule de 124 % à 108 %. A noter que le nombre d’agriculteurs adhérents est passé de 5 100 à 4 800 sur la période, et celui des salariés de 980 à 828.

« Vivadour confirme cette année encore sa performance dans la maîtrise des différentes filières du monde agricole. La force financière du groupe a permis d’assurer la continuité de la structuration de la filière viticole sur le territoire malgré les aléas climatiques ainsi que la gestion d’une nouvelle crise d’influenza aviaire en productions avicoles. Par ailleurs, la collecte 2021 a connu d’excellents rendements notamment en cultures de printemps. L’impact sur le chiffre d’affaires du groupe se traduit par une augmentation de 28 %. Le résultat du groupe est positif. On constate une progression de l’EBE (excédent brut d’exploitation) et de la CAF (capacité d’auto-financement) », a commenté Cécile Ortal, directrice financière du groupe Vivadour, dans le rapport d'activité.

Pour 2022/2023, Vivadour s’achemine vers un exercice « historiquement bas », confie Nicolas Escamez, directeur de la stratégie et du développement coopératif. Il sera marqué par « une baisse de la collecte », en lien notamment avec les disponibilités en eau sur le territoire de Vivadour, et un « coût élevé des intrants, notamment des engrais », anticipent les dirigeants du groupe coopératif gersois. Et Jean-Marc Gassiot-Bitalis d’ajouter : « Nous redoutons un effet ciseaux si les prix des céréales et des oléagineux venaient à rebaisser [dans un contexte toujours haussier de prix des intrants] ».

Progression de la sole en soja et tournesol au détriment du maïs

Concernant les grandes cultures, qui représentent un chiffre d’affaires de 188 M€, la collecte en conventionnel et en bio s’élève à 415 000 t, contre 340 000 t en 2020/2021 (dont 326 000 t en conventionnel). L’assolement montre une croissance des surfaces de soja et de tournesol au détriment du maïs. Ce dernier ne représentait plus que 45 % des volumes collectés en 2020/2021, contre 85 % il y a encore dix ans, selon le rapport d’activité 2021. « Cette évolution structurelle est très marquée dans le Gers », remarque Nicolas Escamez.

Il est à noter que malgré « le redimensionnement indispensable du dispositif [de collecte], incluant la fermeture de dix silos et cinq séchoirs, les outils de séchage ont permis de gérer, dans de bonnes conditions, une collecte d’automne importante », souligne le rapport d’activité 2022. Par ailleurs, si les prix des céréales et oléoprotéagineux se sont envolés sur l’exercice 2021-2022, le prix des engrais a explosé dans le même temps. « Fort heureusement, la plupart des agriculteurs de Vivadour avaient acquis leurs agrofournitures au printemps 2021, à des prix normaux, grâce à la stratégie d’anticipation des puissantes centrales d’achat de Vivadour, Axso et Convergence », peut-on lire dans le document.  Ces derniers ont ainsi obtenu des « revenus nettement supérieurs aux dix dernières années ».

S’agissant des débouchés, 2022 a vu le déploiement de la filière soja du sud-ouest avec l’inauguration de Graines d’Alliance, en partenariat avec Sud-Ouest Aliment. La capacité annuelle de production du nouveau site de trituration est de 24 000 t de tourteaux, 3 000 t (ou 3 000 000 l) d’huile et 500 à 900 t de coque. Le tout issu de la transformation de 30 000 t de graines de soja non OGM, issues d’une filière 100 % locale, portée par les agriculteurs adhérents de Vivadour (pour 2/3 du volume) et Maïsadour (pour le 1/3 restant).

Une identité visuelle en adéquation avec ses nouveaux enjeux

« Les indicateurs financiers sont stables et les capitaux propres en hausse, de quoi aborder l’avenir avec sérénité et permettre la mise en place de notre nouveau plan stratégique », déclare Nicolas Escamez, qui explique « la résilience du groupe Vivadour » par « la complémentarité de ses activités ».

Il y a un an, le groupe Vivadour a initié une réflexion concernant le cycle stratégique 2023-2025, en tentant de répondre aux questions : qui seront les agriculteurs de demain et comment le groupe coopératif peut évoluer en conséquence ? L’objectif principal du nouveau plan stratégique est de se mettre en phase avec un environnement en pleine mutation, en répondant aux nouveaux enjeux environnementaux, économiques, sociétaux et géopolitiques.

Il y a neuf mois, administrateurs, dirigeants, salariés et adhérents se sont réunis pour coconstruire le plan stratégique Ambitions 2025, qui a été validé par le conseil d’administration en septembre dernier. « La feuille de route pour les trois années à venir se veut être un plan piloté, accompagné de faits, et non un simple outil de communication. C’est un projet de développement, qui propose des solutions fiables, fortes et durables à nos agriculteurs. C’est un plan ambitieux qui sera porté à travers des investissements importants et structurant sur nos métiers existants et d’autres innovants. Le tout, avec comme point de mire la performance économique et la transversalité de nos actions », insiste Nicolas Escamez.

Le groupe coopératif en a profité pour définir une nouvelle identité visuelle, avec un logo aux lignes pures, modernes et en déclinaison de bleu, pour rappeler que l’eau est au cœur des préoccupations du groupe coopératif. « S’il n’y a plus d’eau, nos filières sont en péril », alerte Jean-Marc Gassiot-Bitalis.

Ambition 2025, un nouveau plan stratégique triennal

Ambition 2025 s’articulent autour de trois axes stratégiques verticaux (accompagner les mutations, investir dans le développement aval et transformer les organisations), qui se déclinent sur les quatre pôles d’activités de Vivadour (productions végétales, productions animales, semences et viticulture-vin-spiritueux), et un axe transversal (structurer une démarche RSE).

Concernant les productions végétales, la feuille de route Ambition 2025 est définie comme suit :

• Accompagner les mutations du secteur agricole et des exploitations, c’est-à-dire la transition agricole (prospectives des tendances, innovation agricole avec le nouveau plan Eaux vives 2, engagements dans l’environnement) et la transmission des exploitations (aide aux futurs cédants et soutien à l’installation de jeunes agriculteurs et autres candidats non issus du milieu agricole),
• Investir dans le développement aval et créer des agro-chaînes, en sécurisant les productions amont des agro-chaînes existantes (adapter et moderniser les outils de collecte et stockage, création de produits et services dédiés à la transition agricole), en investissant dans le développement aval pour en capter la valeur ajoutée(c’est-à-dire la transformation des productions végétales conventionnelles et bio) et en créant de nouvelles agro-chaînes (sur les marchés Feed, Food et industries biosourcées),
• Transformer les organisations, en développant « l’excellence opérationnelle et la transversalité », par l’évolution des organisations (création d’une direction de la transformation et des projets stratégiques ; mise en place d’une politique de ressources humaines), la modernisation des outils informatiques (outils collaboratifs, pilotage et centralisation des données, dématérialisation des process) et l’amélioration de la relation avec les agriculteurs (mise en œuvre d’un Master Data Management, création d’un service marketing stratégique amont, redéfinition des positions Coop versus Négoce),
• Structurer une démarche RSE, articulée autour de trois thématiques (énergie, achats, qualité de vie et conditions de travail), menée par une organisation dédiée (référents RSE par métiers) et financée par des moyens propres (prélevés sur le budget investissement annuel).
   

Des investissements qui vont nécessiter des apports financiers externes

Ambition 2025 a pour fil directeur « la recherche de marchés porteurs à forte valeur ajoutée pour développer notre chiffre d’affaires », résume Nicolas Escamez.

Cet objectif nécessitera d’importants investissements. « Ce qui est sûr, c’est que notre capacité financière nous permet d’avoir un groupe coopératif solide avec une bonne capacité d’investissement », affirme le dirigeant, avant de tempérer : « Aujourd’hui, notre capacité d’autofinancement avoisine les 15 M€, ce qui est bien inférieur aux montants d’investissements nécessaires à la mise en œuvre des projets fléchés dans le plan stratégique. Pour mener à bien notre stratégie, il nous faudra rechercher de nouveaux partenaires capitalistiques et trouver des acteurs économiques pour nos projets de développement ».

Et Jean-Marc Gassiot-Bitalis d’ajouter : « Dans l’environnement fluctuant annuel, nous n’avons pas voulu budgéter des montants d’investissements. Nous souhaitons profiter de toutes les opportunités qui se proposeront ».