Osons l'internationalisation!

Mondialisation, internationalisation, filiale, joint-venture... Des gros mots ? Un vocabulaire à la mode ? Alors que s'ouvrent les portes de l'édition 2016 de Fruit Logistica, le panel des entreprises présentes démontre bien les opportunités de l'internationalisation. Développer son activité à l'étranger est parfois vital pour certaines PME et ETI. Selon Pramex International (filiale de BPCE International et Outre-Mer, spécialisé dans le conseil en implantation internationale des entreprises de taille moyenne et intermédiaire), les entreprises implantées à l'étranger observent un chiffre d'affaires 13 % plus important que de celles qui ne le sont pas, une hausse de 30 % de la valeur ajoutée et de 8 % de l'effectif. Différentes stratégies motivent une implantation à l'international. La première est de gagner des parts de marché en exploitant les opportunités offertes par de nouveaux marchés porteurs. L'investissement direct à l'étranger se fait bien souvent vers des pays développés et désormais de plus en plus vers les pays émergents. Selon une étude de la Fabrique de l'industrie publiée en 2012, 87 % des dirigeants d'entreprises françaises multinationales indiquent que la principale motivation de leur implantation étrangère est d'accéder à des marchés en pleine croissance. Dans le secteur des f&l, l'Asie du sud-est mais aussi les Etats-Unis sont des marchés en vue.

Autres motivations pour les entreprises, se diversifier, réduire les coûts (de main-d'œuvre, de distribution, de douanes) et accéder aux matières premières. Nombreux sont les opérateurs présents en production en Espagne ou au Maghreb pour commencer la saison plus tôt, ou même en Amérique du Sud pour la contre-saison, en Afrique pour la production de tropicaux et de bananes. Enfin, être implanté à l'étranger permet de profiter de réglementations et d'une fiscalité plus avantageuses. Certains industriels européens des f&l ( Ardo, Bonduelle, Conserve Italia, Gelagri, Greenyard Foods, d'aucy...) implantent davantage leurs usines hors de leurs frontières d'origine. Pour les industriels français qui exportent, cela permet entre autres de s'affranchir des contraintes franco-françaises (exemple : bisphénol A dans les contenants). Etre implanté en Russie s'est révélé avantageux pour Bonduelle et ses surgelés à l'annonce de l'embargo russe (les conserves ne sont pas concernées pas l'embargo).

S'internationaliser ne s'improvise pas. Les risques sont grands, qu'ils soient financiers (investissements trop élevés, surévaluation d'une cible, etc.), d'infrastructure (difficulté de recrutement, mauvaise formation de la main-d'œuvre locale, etc.), liés au pays (corruption, bureaucratie) ou aux marchés (mauvaise estimation de la demande, inadaptation à la culture locale), voire de réputation de l'entreprise. Selon BPIfrance, s'implanter à l'étranger nécessite une taille critique, des produits innovants, un personnel qualifié et une structure financière solide. Autre facteur de réussite, bien s'entourer ! Par un cabinet de conseils (l'OSCI, qui fédère les opérateurs spécialistes du commerce international, en recense un certain nombre) mais aussi par les acteurs publics : Business France, les chambres consulaires (comme les CCI), les agences régionales de développement économique (ARD).

Par ailleurs, la France a mis en place plusieurs dispositifs d'aide aux entreprises : les “prêts export” de BPIfrance (de 30 000 € à 5 millions d'euros, remboursable en sept ans dont deux ans de différé et qui peuvent notamment servir à racheter des sociétés ou implanter des filiales) ou encore le crédit d'impôt export (pour les entreprises de moins de 250 salariés et moins de 50 millions d'euros de chiffre d'affaires) qui permet de déduire des impôts payés par la société une partie des frais de prospection commerciale.

Enfin, il s'agit de bien choisir son degré d'internationalisation, avec ses avantages et ses inconvénients. Si la “simple” exportation (c'est-à-dire la vente à l'étranger en direct ou via une structure de distribution intermédiaire) demande peu d'engagement et a un coût limité, elle fait subir en contrepartie les barrières douanières, il n'y a pas de présence locale et le contrôle est faible. Les partenariats (lorsqu'une entreprise locale détient un contrat de sous-traitance, un accord de licence ou une franchise) permettent flexibilité, rapidité et un partage du risque. Mais là aussi le contrôle est difficile, et il est parfois ardu de trouver le partenaire. La joint-venture en est un. C'est aujourd'hui le moyen le plus simple pour s'implanter sur certains marchés tels que ceux d'Asie du sud-est. Une entreprise peut aller jusqu'à créer une structure en propre ex nihilo (croissance organique), ce qui assure autonomie et contrôle des coûts mais une progression lente et une gestion plus compliquée, ou même acquérir ou fusionner avec une entreprise locale (croissance externe), ce qui assure rapidité et connaissance du marché mais des difficultés possibles d'exécution et de coordination.