L'interview de Frédéric Grimaud, président du groupe Grimaud

« Réagir vite et garder de l’agilité »

Frédéric Grimaud - « Par manque de temps et de visibilité. Dans un premier temps, nous avions envisagé une alliance industrielle qui n’a pas pu aboutir à un compromis. Parallèlement, nous avions deux options : réorganiser ou vendre. Dans un contexte sanitaire « normal », nous aurions choisi de réorganiser, mais les deux dernières années ont été de plus en plus compliquées commercialement. Dans notre modèle économique, les ventes dépendent à 75 % de l’exportation à des pays tiers. Il fallait réagir suffisamment vite. De plus, Hubbard propose une large gamme de poulets (conventionnel et différencié avec des sous segments…), ce qui complique la réorganisation géographique de nos installations (grands-grands parentaux GGP et grands parentaux GP). Il faut un certain temps pour y parvenir. Enfin, nous n’avions et n’avons toujours pas de visibilité quant à l’arrêt de la pandémie d’influenza et à la reprise des exportations dans un contexte réglementaire figé. »

F. G - « C’est la cause principale. Sans cela, nous aurions eu le temps de réorganiser notre modèle économique. Avec l’influenza nous avons perdu l’exportation de génétique à partir de toutes nos bases GP & GGP : la France fin 2015, l’Italie (en partenariat) en 2106, la Pologne en janvier 2017, les USA en mars 2017. »

F. G - « Oui. Dans un souci de gestion du risque, il nous fallait consolider Hubbard rapidement et nous n’avions pas suffisamment de capacité pour le faire seuls. Et ce qui importait, c’était de trouver le meilleur intérêt pour l’entreprise et ses salariés, pour les clients et les filières et aussi pour notre groupe. La proposition d’Aviagen nous a paru la plus élégante sur ces trois critères. Que Hubbard soit conservée dans son intégrité et non démantelée était pour nous fondamental. Nous transmettons une entreprise dont la continuité est assurée. »

F. G - « Non. Les activités palmipèdes (Grimaud Frères sélection) et ponte (Novogen) ont été moins pénalisées. Les palmipèdes sont plus localisés, avec d’un côté l’Europe de l’Ouest et de l’autre l’Asie où nous avons des implantations (Chine et Vietnam). Avec deux produits ponte, Novogen a un modèle économique plus léger. Malgré ses 90 % de ventes hors de France, les risques ont été minimisés avec des GP aux Pays-Bas, Brésil, USA. Novogen a continué à se développer fortement. »

F. G - « Nous sortons du segment poulet de chair par pragmatisme, mais nous continuerons à croître en ponte, en palmipèdes, en lapins (avec une alliance stratégique récente), sans parler du porc et de la crevette. Dans les semaines à venir, nous déconnecterons Novogen du réseau Hubbard (Brésil, USA). Notre groupe a encore beaucoup de projets de développement. »

F. G - « Nous transmettons une entreprise pour en solidifier l’avenir. Ces dix ans ont été très constructifs. Quand nous avons repris Hubbard en 2005, l’entreprise perdait beaucoup, notamment après des problèmes de leucose. Nous l’avons redressée et restructurée aux USA et en France. La R & D a été relancée. Hubbard s’est implanté et bien développé au Brésil. Nous avons fait une forte croissance en Asie. Et depuis trois ans, nous étions à la pointe du développement sur le segment du poulet premium des souches colorées différenciées. »

F. G - « Nous n’avons pas réussi à développer pour l’Europe un produit conventionnel au niveau attendu, sachant que nous étions mis en comparaison avec Aviagen. Nous étions en voie d’amélioration, mais pas assez vite. »