Beaujolais : une réduction drastique du nombre de caves coopératives de vinification en 10 ans

Aux premières années du millénaire, le Beaujolais a été secoué par une violente crise et les coopératives n’ont pas été épargnées. En une dizaine d’années, elles sont passées de 19 à 9. Philippe Thillardon, alors président de la coop de Theizé, avait engagé le rapprochement avec Liergues en 2009 pour créer Œdoria. « Cela a permis d’avoir d’autres terroirs et de développer les crémants, se remémore-t-il. On n’a pas pu faire autant d’économies d’échelle que l’on voulait car parallèlement on a perdu beaucoup de surfaces… On aurait aimé créer une coopérative unique sur tout le Sud Beaujolais mais trois d’entre elles ont lancé de leur côté 'Vignerons des pierres dorées'. »

La fusion a clairement permis de traverser la crise

Plus tard, Œdoria a absorbé Létra (2011) et Gleizé (2018) deux coops qui, possiblement, auraient disparu. Le site de Gleizé, en zone urbaine, a logiquement fermé. Celui de Létra a été maintenu mais sert en grande partie à de la prestation de services (vinification et stockage pour le négoce). La fusion a clairement permis de traverser la crise. « On a aidé, par des prêts, les coopérateurs à replanter du pinot et du chardonnay. Sans crémant de bourgogne, il n’y aurait plus de vigne dans le Sud Beaujolais », analyse rétrospectivement Philippe Thillardon.

Au même moment, la naissance d’Agamy, fusion des deux plus grosses coopératives de l’époque, très éloignées géographiquement (Bully au sud et Quincié au nord) avait marqué les esprits. L’absorption de la cave de Saint-Bel (coteaux-du-lyonnais) et Trelins (côtes-du-forez) avait renforcé sa position régionale. « Cela a répondu à certains besoins de l’époque et permis de donner des perspectives économiques à ceux qui voulaient continuer », résume Sébastien Coquard, à la tête de la cave de 900 hectares.

Saturer les outils et investir dans la R & D

Pour lui, la restructuration passe par deux piliers : saturer les outils industriels pour chercher la performance et avoir les moyens d’investir dans la R & D, dans l’aval pour s’adapter aux attentes des consommateurs. « Il faut bouger car vu l’évolution démographique, les arrachages, le changement climatique, on sait malheureusement où on va à moyen terme… », analyse-t-il.

Dans le nord du vignoble, la cave Fleurie est l’une des rares à ne pas avoir opté pour la fusion ou pour une union commerciale. Le président de l’époque, Didier Vermorel, se souvient des approches, voire des tentatives concrètes avec des caves voisines qui ont toutes fini par tourner court. « Cela aurait permis d’avoir du personnel qualifié : un directeur, un responsable magasin, estime-t-il… Mais notre conseil d’administration a toujours été très conservateur. La cave est une institution dans le village, un lieu de rencontres. Je pense que certains ont eu peur de perdre la main sur notre outil. »

Finalement, la coop a, à peu près, conservé ses surfaces mais elle est surdimensionnée car les rendements butoirs et agronomiques ont baissé. Le prestige des crus du Beaujolais et la fréquentation touristique permettent un équilibre. « Est-ce que la situation serait meilleure ou moins bonne si on avait fusionné à l’époque ? Malheureusement on ne peut pas le savoir… » conclut l’ex-président.