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Fonterra
Sortir du modèle low cost, low price pour continuer la conquête 

L’ambition affichée par la coopérative néo-zélandaise est de passer de 22 milliards de litres transformés à 30 milliards en 2025. Une progression qui devra se faire en grande partie hors Nouvelle-Zélande, et aussi en intensifiant à l’animal.

Nous sommes une des dix mille cinq cents familles propriétaires de Fonterra, par elle nous possédons des fermes en Chine, nous vendons notre lait dans 140 pays et nous en sommes fiers ! » Ainsi nous accueille James Stewart la quarantaine rayonnante devant sa salle de traite rotative. Il est propriétaire  d’une ferme de 850 vaches laitières produisant environ 4 millions de litres de lait sur 400 ha de prairies sur lesquelles les vaches pâturent 365 jours par an. Il possède environ 1,2 million d’euros de parts sociales de la coopérative (la règle est un an de chiffre d’affaires) soit 300 €/1000 litres ! Ces parts sont cotées en bourse et distribuent actuellement 6% de dividendes annuels.

Cette fierté, ce lien à l’entreprise, cette confiance dans l’avenir, on les ressent partout accompagnés d’un pragmatisme permettant d’engager sereinement mais très activement des évolutions stratégiques sur la montée en gamme ou la protection de l’environnement.

Une très forte confiance dans l’avenir

Le discours officiel annonce fièrement, qu’en saison laitière, toutes les deux minutes un conteneur Fonterra part à la conquête du monde. L’entreprise collecte 18 milliards de litres de lait en Nouvelle-Zélande soit 85% de la production nationale auprès  de 10 500 coopérateurs. Le lait est transformé dans 33 sites industriels. 95% de la production sont exportés sous forme de poudre (grasse principalement ), de lait infantile, de beurre et de fromages vers 140 pays, mais le premier marché est de loin la Chine. À cela s’ajoutent quatre usines et quatre milliards de litres collectés à l’extérieur du pays, en Australie notamment. La logique d’optimisation est poussée très loin, ainsi les tournées sont organisées pour que les camions montent le maximum de cotes à vide ! Ils sont tous équipés d’ordinateurs pour les mesures du lait. L’entreprise s’enorgueillit d’avoir conçu une usine révolutionnaire permettant de fabriquer de la mozzarella directement commercialisable en six heures !

Au pays du libéralisme, Fonterra a été créée par la loi « restructuration de l’industrie laitière » en 2001 ! L’objectif du gouvernement était de doper le dynamisme laitier néo-zélandais. Pour cela il a créé la coopérative Fonterra en fusionnant plusieurs coopératives et en leur transférant l’organisme qui détenait le monopole des exportations laitières. En contrepartie, et pour garantir une concurrence sur le marché domestique, la part de marché de Fonterra est plafonnée à 40% sur le marché intérieur; et elle doit rétrocéder du lait à prix coutant aux entreprises laitières nouvellement créées si elles le demandent et cela pendant trois ans !

Une progression de 600 millions de litres par an depuis quinze ans

La progression de la collecte de la coopérative est d’environ 600 millions de litres par an depuis sa création. L’ambition affichée par ses dirigeants est de maintenir ce rythme de progression pour atteindre 30 milliards de litres transformés en 2025. Sa stratégie se décline en trois V : volume, valeur, vélocité.

Cette importante augmentation de la collecte depuis quinze ans a été possible grâce à une augmentation des surfaces consacrées à la production laitière. Cela s’est fait principalement dans l’ile du Sud en irrigant les prairies (le nombre de pivots est spectaculaire!) et en convertissant les fermes ovines ou bovins viande en fermes laitières. Les acteurs de cette mutation ont souvent été des éleveurs laitiers installés dans l’ile du Nord, cœur historique de la Nouvelle-Zélande laitière.

Une pression environnementale de plus en plus forte

Ce développement atteint aujourd’hui ses limites car il n’y a presque plus de terres à convertir au lait, mais surtout à cause d’une pression environnementale devenue trop forte. La protection des eaux souterraines comme des rivières devient un enjeu majeur. Fonterra intègre fondamentalement ce contexte dans sa stratégie et ceci de plusieurs manières. L’acceptabilité de la production laitière à grande échelle par la société devient une question essentielle et la possibilité de se baigner dans chaque rivière une revendication des citoyens acceptée par la filière lait(1). Fonterra en fait donc un élément moteur de son image et envisage le futur développement de la production sans augmentation du nombre de vaches laitières. L’entreprise relaie très activement les plans environnementaux du gouvernement. En quatre ans toutes les pâtures longeant les cours d’eaux ont été clôturées avec la menace d’un arrêt de collecte si ce n’était pas fait. Une vingtaine de conseillers salariés par la coopérative interviennent gratuitement dans chaque ferme pour cibler les risques, les points critiques et élaborer un plan d’action géolocalisé. Toutes les parcelles des coopérateurs ont été numérisées! Cela permet par ailleurs à la coopérative de construire progressivement une base de données très fine et cartographique des pratiques des coopérateurs. Cela permet également une certification des fermes très utile pour appuyer la communication de la coopérative.

Une intensification à l’animal qui va augmenter le coût de production

Chaque éleveur dispose également d’un « droit de lessivage de nitrates » à ne pas dépasser, notifié par l’administration, ce qui le conduit à modifier ses pratiques agricoles. Cela conduit souvent à intensifier à l’animal et en général à augmenter les coûts de production. Pour ce faire, Fonterra lance annonce une stratégie « Value » d’augmentation de la valeur des fabrications. Cette stratégie annoncée n’est pas très explicitée, constituera-t-elle un véritable virage stratégique de sortie de la logique de prix bas, ou s’agit-il plus vraisemblablement d’une inflexion ?  Compte-tenu de sa logique industrielle, la coopérative  restera sans doute encore longtemps sur des commodités enrichies et marquetées permettant davantage de valorisation. L’image naturelle de la production à l’herbe néo-zélandaise sera certainement mise en avant à l’instar de la « green origin » irlandaise.

Premier exportateur mondial de lait, poids lourd de l’économie néo-zélandaise et pesant un quart du commerce extérieur du pays, Fonterra affiche donc des ambitions importantes. L’entreprise bénéficie a priori du soutien de ses coopérateurs qui y ont beaucoup investi. Un de ses gros enjeux est de garder un modèle de production en phase avec la société néo-zélandaise. L’autre enjeu est d’accompagner les producteurs face à l’augmentation très vraisemblable des coûts et la fin du modèle « low price, low cost ". Le développement se fera sans doute, à nombre de vaches constant, en augmentant la production par vache grâce aux belles marges de progrès dont disposent les éleveurs. Mais cela restera sans doute modeste et parions qu’au moins les deux tiers de la progression se fera hors de Nouvelle-Zélande, mais où ?

Un prix du lait objectif en début de campagne

Le lait est payé à un prix unique quelle que soit la saison, mais il est connu précisément uniquement en fin de campagne. Il est payé non pas au litrage mais en fonction du kilo de matière sèche utile produit, sachant que le lait est beaucoup plus riche que chez nous (50 gTB et 39 gTP). Pour 2017, le kgMSU était payé 6,47 $ NZ . La conversion est hasardeuse mais correspond à environ 345 €/1000 l de lait standard français. La Nouvelle-Zélande n'a pas échappé à la crise: sur les deux campagnes précédentes, ce prix était autour de 240 euros, et des producteurs ont fait faillite.

La coopérative détermine un prix objectif en début de campagne, et verse chaque mois un pourcentage de ce prix objectif. Ce pourcentage est de 70% en début de campagne et croît avec l’avancement de la campagne ; de même le prix objectif est régulièrement révisé au fil des mois quand l’incertitude se réduit. Fonterra propose une prime différentielle pour le lait produit en contre-saison afin d’alimenter le marché intérieur. La matière utile supplémentaire est payée, tandis qu’une trop faible teneur en MSU entraîne une réfaction calculée mensuellement selon l’écart entre le taux de MSU de l’éleveur et la moyenne de la laiterie.

La gouvernance de Fonterra

La coopérative est gouvernée par un conseil d’administration de 35 membres (tous néo-zélandais), élus par les coopérateurs.

Les coopérateurs désignent également la « Milk Commission », extérieure au conseil d’administration, chargée de la surveillance et de la médiation entre les coopérateurs et la coopérative. En quelque sorte une espèce de conseil de surveillance. La gouvernance technique est assurée par un comité de 13 directeurs dont 9 sont élus par les coopérateurs pour un mandat de trois ans renouvelable, et 4 sont des experts extérieurs désignés par les directeurs élus.

Les coopérateurs détiennent des parts sociales à hauteur d’une année de livraison. Dans les régions, chaque coopérateur a deux interlocuteurs : un responsable qui s’assure qu’il dispose de tous les moyens nécessaires pour produire et un responsable qui vérifie le respect des cahiers des charges.

Avis d'éleveur

" Il faut vendre l’histoire de la ferme Nouvelle-Zélande"

"Il ne reste plus de terres plates disponibles pour la production laitière en Nouvelle-Zélande; l’augmentation de la production sera liée à des gains d’efficience (vaches, pâturage, gestion). La question environnementale doit être prise en compte de manière volontariste; nous mettons en place une politique environnementale axée sur les résultats alors qu'en Europe, vous êtes centrés sur les moyens.  Les éleveurs doivent communiquer fortement sur leurs actions pour gagner la confiance de leurs concitoyens. L’internationalisation de la coopérative ne pose pas de problème, regardez Arla Food! L’avenir c’est de mieux vendre, plutôt que de créer de nouveaux produits. Il faut vendre l’histoire de la ferme Nouvelle Zélande et s’assurer que chaque ferme est conforme à la qualité requise. "

(1) premier syndicat national des agriculteurs néo-zélandais. Il est à la tête d’une entreprise familiale de 300 Ha, 550 vaches laitières et 3,5 UMO.
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