Deux grandes stratégies de développement des grands groupes laitiers

Les perspectives sur le marché mondial sont très favorables. Le développement a même été spectaculaire sur la campagne 2012-2013, selon Luc Morelon, consultant « Lait & Milk » (ex-Lactalis) intervenu lors d’une journée sur le marché mondial des produits laitiers de l’Institut de l’élevage. Quelle est la stratégie des grands groupes laitiers - les « plus de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires » - face à ces perspectives ? Luc Morelon a dressé le 15 mai dernier un rapide tour d’horizon montrant que si chaque grand groupe développe une stratégie qui lui est propre, deux grandes tendances générales se dessinent.

Du marketing de pointe dans les pays émergents

On retrouve d’un côté les grands groupes internationaux privés qui cherchent à accroître leur profit en développant leurs marques au niveau mondial sur les marchés des PGC (à partir de lait produit régionalement) ; ils mettent pour cela en place un « marketing de pointe. » C’est par exemple le cas de Nestlé, leader mondial incontesté, de moins en moins présent en Europe. « Le groupe a réalisé d’importants investissements dans le Sud-Est asiatique et en Amérique latine. Et il travaille en coopération très étroite avec la coopérative néo-zélandaise Fonterra qui fournit en poudre de lait toutes ses usines d’Amérique du sud. » De même Danone réalise plus de 50 % de son chiffre d’affaires dans les pays émergents où il développe des produits frais très spécifiques. Leader en Europe et aux Usa, il marque depuis deux ans un affaiblissement relatif en Europe. Quant au groupe Lactalis, doté de trois marques milliardaires (dont Président), il accentue sa diversification géographique et rachète des entreprises avec marques. Sa stratégie est clairement de « devenir le leader mondial des produits laitiers ».

Quel rôle jouera la coopérative néo-zélandaise Fonterra demain ?

Les grands groupes coopératifs ont une stratégie un peu différente avec une orientation ingrédients : ils misent sur le volume pour baisser leur prix de revient et incitent leurs producteurs à produire plus. Ils cherchent donc à accroître leur vente de poudres (0 %-26 %), en partie dans les pays émergents, pour apporter des débouchés à leurs producteurs de lait européens. C’est le cas des grandes coopératives d’Europe du Nord. La néerlandaise Friesland Campina s’est par exemple énormément développée dans le Sud-Est asiatique et en Afrique/Moyen Orient (où elle réalise 33 % de son CA mais 61 % de ses profits) sur la reconstitution de lait. La danoise Arla a une activité très Europe du Nord ; elle mène depuis deux ans une stratégie de conquête en Allemagne, et devrait opérer de nouvelles alliances dans ce pays.
La coopérative néo-zélandaise Fonterra, spécialisée dans les ingrédients, mène depuis longtemps une stratégie mondiale de développement. Elle est n° 1 sur le marché des ingrédients, leader écrasant de la poudre 26 % avec plus d’un tiers du marché mondial. Très bien implantée en Australie et Amérique du Sud, elle a de brillantes perspectives de développement sur le marché du Sud-Est asiatique ; elle investit d’ailleurs en Chine dans des fermes de 3-4000 vaches. « Fonterra a développé des alliances très importantes avec Nestlé mais aussi Dairy farmers of America ». Elle est également en relation plus ou moins étroite avec les grandes coopératives européennes (notamment Friesland). « On va vers un renforcement des alliances au niveau européen » Le plafonnement de la production néo-zélandaise pourrait à terme limiter son développement.
Plus généralement pour Luc Morelon, il faut s’attendre à de nouveaux regroupements entre coopératives en Allemagne et en France, et à une accélération des rachats chez les privés. Des privés qui montrent des signes tangibles « d’un désengagement relatif de l’approvisionnement en lait ».