« La comptabilité est l’alliée du chef d’exploitation agricole »

Au sein d’AgirAgri, nous sommes douze cabinets d’expertise-comptable, répartis partout en France. Or chaque région a ses particularités. Nous avons donc un collectif très riche en expériences terrain. Dans la période de transition actuelle, il nous a semblé important d’en faire bénéficier les chefs d’entreprises agricoles et de les aider à parler le même langage que leurs conseillers. Tous deux sont dans le même cockpit : le chef d’exploitation est le pilote, mais le conseiller est le copilote.

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Les chefs d’exploitations agricoles sont les seuls chefs d’entreprise à ne pas placer la comptabilité et la gestion au cœur de leur société. Mais cette méconnaissance a un coût. Le livre est conçu comme un outil et vise à vulgariser ces notions.

La comptabilité est un outil qui collecte et met en ordre la data. Cela consiste à enregistrer tous les flux entrants et sortants, financiers ou non (compta matière, etc.). On obtient des tableaux synthétiques, qui permettent de gérer l’entreprise et de prendre des décisions.

Car la gestion est l’analyse de la data comptable. Il s’agit de voir si les données correspondent aux objectifs stratégiques définis par le chef d’entreprise. Gérer, c’est faire des choix, infléchir, consolider ou arrêter des activités.

Dans le monde agricole, souvent, les chefs d’entreprise ont beaucoup de choses à piloter et pour eux, la comptabilité est synonyme d’obligation fiscale. Ils délèguent cela à leur comptable. Or ils doivent fixer le cap de leur entreprise. Et pour cela, ils ont besoin de mesurer des indicateurs, comme un pilote d’avion utiliserait ses instruments de navigation pour atteindre sa destination. La comptabilité ne doit pas être vécue comme un frein mais comme le meilleur allié du chef d’entreprise.

J’ai par exemple discuté avec un viticulteur, qui voyait ses marchés de rouge se rétracter. Je lui ai demandé pourquoi il ne faisait pas du blanc, si ces clients étaient preneurs de cette couleur. Nous avons travaillé durant deux heures pour établir un plan stratégique. La gestion consiste à dire : je prends l’axe de la production de blanc, en vin de France, avec des cépages originaux surgreffés sur une parcelle de rouge. Je mets une étiquette simple, fun, et je vise le marché estival (piscine, barbecue, etc.). Je fais en sorte que les coûts de revient soient en rapport avec ce nouveau segment. Une fois le produit lancé, la gestion revient à mesurer si on est dans les clous ou non du prévisionnel, et s’il faut corriger, freiner ou au contraire augmenter la production.

Autrefois, oui, certains prérequis étaient nécessaires. Mais avec l’arrivée de nouveaux outils numériques, de la facturation électronique et de l’IA, la comptabilité devient beaucoup plus abordable. Il n’y a pas besoin d’être comptable pour comprendre les graphiques qui arrivent directement sur le Smartphone. On a des outils comme Ekylibre qui tracent les trajets des tracteurs, des salariés. Toute cette data remonte automatiquement, est synthétisée et met à jour instantanément le prix de revient.

De même, la facturation électronique, même si elle est lourde et pas facile, est géniale. Cela permet une auto saisie comptable et une intégration dans les tableaux de bord en direct. Tant le chef d’exploitation que l’expert-comptable ont les chiffres en direct. Cela permet une réactivité très importante. Et demain, tous ces outils ne coûteront pas cher.

Le premier à connaître est le prix de revient par unité : à la parcelle, à la récolte, au millésime, au tonneau, à la bouteille, par gamme, etc. Cela ne s’arrête pas à savoir qu’un concombre me revient à 40 centimes ou qu’une bouteille de 75 cl me coûte 8,50 euros à produire, mais il faut également connaître les composantes de ce prix : sur quoi ai-je la main, que puis-je améliorer, suis-je dans les clous du marché, etc. ?

Je vais vous donner un exemple. Je suivais une EARL avec un père et sa fille. Cette dernière allait à reculons chez le comptable, elle ne comprenait pas les bilans. Pour que ce soit plus compréhensible, nous avons affecté chaque coût et chaque revenu à l’atelier correspondant : blé, maïs, tournesol, foin. Cela lui a donné une vision de la performance de chaque atelier et elle s’est aperçue que plus les surfaces de production étaient grandes, plus elle était déficitaire. À l’inverse, les petites productions, le foin en l’occurrence, étaient bénéficiaires. Elle le vendait très bien au secteur équin. Mais comme la surface était faible, au final, cela ne dégageait que peu de revenus. L’année suivante, elle a décidé de réorienter une partie des surfaces sur le foin. C’est à cela que sert le calcul du coût de revient.

Le second indicateur important est le calcul de la marge (chiffre d’affaires moins prix de revient), et le troisième, le calcul de l’EBE (excédent brut d’exploitation). Ce dernier est notamment important pour discuter avec son banquier et comprendre pourquoi il se base dessus.

Les coûts de revient sont à calculer annuellement, sauf s’il y a de brusques variations. Ces dernières se verront dorénavant en temps réel grâce aux outils numériques, et il suffira de mettre une alerte en cas de dépassement de seuil. La marge se regarde mensuellement, via les outils de gestion commerciale. Et l’EBE est à calculer une fois par trimestre ou semestre.

La principale erreur est de faire de la comptabilité de trésorerie. Il faut enregistrer dès que l’on engage une charge, même si l’argent n’est pas encore effectivement dépensé. Même chose côté recettes.

Une autre erreur est de ne pas effectuer de gestion des stocks, que ce soit des produits finis ou des approvisionnements. Il faut se poser la question : est-ce que je sais ce que je n’ai pas consommé ? Car ce qui dort génère un coût de portage des stocks. Cet examen amène à la critique du mode d’approvisionnement.

Par exemple, j’avais un nouveau client. Au premier bilan, j’ai calculé le ratio de phytos consommés à l’hectare. Au sein d’AgirAgri, nous avons un référentiel qui indique que normalement, pour tel type d’exploitation, sur telle campagne, et telle culture, le coût en conventionnel devait être de 650 à 750 euros par hectare. Or le client était à plus de 1 400 euros par hectare ! Nous avions donc un problème. J’ai demandé au chef d’exploitation s’il avait eu un problème sanitaire sur la campagne expliquant ce coût. Ce n’était pas le cas. Je lui ai demandé s’il avait bien chiffré ses stocks. Il a recompté avec sa sœur, tout était juste. Sa collaboratrice a vérifié qu’il avait bien pris les bons prix. Tout était dans les clous. Je l’ai alors questionné sur sa stratégie d’approvisionnement. Il s’est avéré qu’il effectuait ses achats via une coopérative, comme son père avant lui. Le technico-commercial venait, lui faisait la liste des produits et les lui vendait. L’année suivante, il a changé de stratégie d’approvisionnement. Son coût est tombé à 750 euros par hectare. C’est la force de la gestion. Le chef d’entreprise a géré ses achats de phytos, il a divisé son prix de revient par deux et donc multiplié la marge sur cet élément.

Ma recommandation est de parler en toute confiance à son comptable. C’est indispensable pour travailler au mieux. C’est l’un des dangers des nouveaux outils numériques, que cela rompe le lien humain, qu’une distanciation se crée. Mais il faut au contraire resserrer le lien.