Concilier croissance commerciale et rentabilité

Quel est le contexte de départ ?

Un vigneron en cave particulière produit des vins en AOC et en IGP dans le Languedoc. Il vend sa production au caveau et au négoce. Mais suite à sa rencontre avec un agent commercial spécialisé dans la GMS (grande et moyenne surface) locale, il s’est mis à développer ce circuit de distribution. D’année en année, le chiffre d’affaires augmente, en particulier sur les IGP et sur les bag-in-box (BIB), prisés par les vacanciers. La saison estivale est ainsi assez lourde pour le vigneron et son équipe qui passent plusieurs matinées par semaine en livraisons, en plus des travaux à la vigne. Parallèlement à cela, la rentabilité de l’exploitation ne décolle pas particulièrement

Lors de notre intervention, nous avons estimé les coûts associés à ce marché. Faute d’une comptabilité analytique (c’est-à-dire où chacune des charges est affectée à une activité : vigne, cave, vente…), nous avons fait des approximations qui ont permis de reconstruire le coût complet d’un BIB ou d’une bouteille livrée.

Quel est le principal problème ?

Les ventes en BIB à la GMS apparaissent comme étant moins rentables que la vente en vrac au négoce. En effet, les coûts additionnés de la commission, du conditionnement (main-d’œuvre et matières sèches), du chargement et de la livraison ne sont pas compensés par le prix de vente, alors même qu’aucun investissement (chaîne de mise en BIB, camionnette pour le transport) n’est pris en compte dans le calcul (voir tableau).

Les bouteilles, en revanche, dégagent une marge convenable, en particulier pour les vins en AOC. Néanmoins l’analyse de la commande moyenne met en évidence une augmentation relative de la part des BIB dans les commandes. Ainsi, la rentabilité moyenne a tendance à baisser.

Quelles sont les solutions ?

Plusieurs solutions s’offrent au vigneron. La première est évidemment d’augmenter les prix pour les saisons à venir. Un plan a ainsi été défini sur trois ans, en accord avec l’agent commercial.

Une autre piste est de diminuer les coûts des matières sèches et d’envisager la sous-traitance pour la mise en BIB et le transport. Mais la solution la plus efficace a été de renégocier les commissions avec l’agent, en diminuant les commissions sur les BIB et en augmentant celles sur les bouteilles. L’objectif est ainsi que le BIB reste un produit d’appel, quitte à ce que la marge soit faible voire nulle, mais permette d’accéder à des marchés plus rémunérateurs.

Comment mesurer l’action ?

L’analyse régulière de la marge par client est l’objectif ultime, mais nécessite des outils et un suivi qui ne sont pas forcément prioritaires pour toutes les exploitations. Ici, le vigneron a préféré suivre tous les ans le pourcentage de ses ventes sous forme de BIB auprès de chaque client GMS. L’année suivant l’audit, il a ainsi renoncé à un client chez qui le pourcentage de BIB restait trop élevé (supérieure à 20 % en valeur).