Entreprises
« Nous souhaitons offrir aux agriculteurs une alternative aux grosses coopératives »
Vous affichez un objectif de 6 Mt de collecte pour Soufflet Agriculture. Comment votre stratégie s’articule-t-elle ?
Jean-Michel Soufflet : Nous allons en 2012/2013 collecter 4,2 Mt en France et 1 Mt à l’étranger. Nous visons une taille équivalente à celle des plus grosses coopératives. Se
regroupant, elles jouiront demain d’un quasi-monopole régional. C’est une opportunité pour nous, qui souhaitons offrir aux agriculteurs une alternative sur le marché. Plus étendus géographiquement, nous avons un profil très différent. Nous sommes très orientés marché par notre implication dans le négoce de céréales. Les coopératives ont une culture adhérents, alors que nous avons une culture clients. Campagne après campagne, il nous faut les séduire de nouveaux, et donc innover. Le développement de la collecte se fera par rachat de petits négociants, mais aussi en dupliquant le “modèle Soufflet” dans nos nouvelles implantations géographiques et en construisant des capacités de stockage.
Quelle est la situation de votre division Meunerie ?
J.-M. S. : Du fait de notre forte culture de l’export, notre division est dimensionnée pour ses pics d’activité. Mais il y en a de moins en moins, avec plus de 30 % de surcapacités meunières en Europe. Les gros meuniers français sont en mauvaise santé financière. La situation est assez inquiétante. La GMS exerce une forte pression sur nos clients, et nous avons du mal à répercuter les hausses des cours du blé. Chez Soufflet, la meunerie n’a pas la rentabilité qu’elle devrait avoir et perd de l’argent depuis deux ans. Pour mieux coller au marché, nous allons démonter un diagramme en Belgique et le remonter à Dienville (Aube), où nous construisons un moulin en remplacement de notre outil historique.
Pour nos clients industriels, nous développons de nouvelles formes de contractualisation en utilisant le marché à terme. Mais la surcapacité du marché les incite à adopter un comportement opportuniste dans leurs achats. La fluctuation des cours représente pour eux un risque majeur. Nous les invitons à s’inscrire dans une vision à moyen terme et à utiliser les outils de couverture que nous leur proposons.
Le Groupe Soufflet veut-il encore jouer un rôle dans la consolidation du secteur ?
J.-M. S. : Il y a une place pour la grande meunerie et pour la petite meunerie. Moulins Soufflet a un maillage géographique et logistique suffisant. Nous sommes disposés à étudier des opportunités, mais ce n’est pas une priorité. Racheter un moulin servirait à en reprendre la clientèle, mais on ne la garde malheureusement pas toujours…
Comment se répartit la rentabilité du groupe ?
J.-M. S. : La locomotive, c’est la malterie. On y a investi 1 Md€... Un marché plus mature que celui de la meunerie. Les quatre premiers brasseurs se partagent 55 % du marché mondial. Avec l’acquisition de Malteria do Vale au Brésil, sur une zone en forte croissance, nous sommes devenus le premier malteur mondial, ex-æquo avec notre principal concurrent (Malteurop, NDLR). Nous avons acquis un silo portuaire à proximité. Le rachat de Cerfoly, négoce argentin, complète le dispositif nous permettant de maîtriser une grande partie de sa supply chain. Globalement, nos malteries sont quasi saturées.
