Réussir vigne 02 mars 2018 à 11h00 | Par Loïc Perrin

Valoriser le temps du chef d’entreprise

La comptabilité analytique est un outil quasiment incontournable pour piloter une entreprise. Encore faut-il ne pas faire l’impasse sur la première ressource du vigneron : son temps !

Abonnez-vous Réagir Imprimer
Après analyse du temps passé à chaque poste, un vigneron a décidé de limiter les livraisons, trop chronophages.
Après analyse du temps passé à chaque poste, un vigneron a décidé de limiter les livraisons, trop chronophages. - © Jean-Charles Gutner

Quel est le contexte de départ ?

Un vigneron en cave particulière vend quasiment toute sa production en bouteilles. Il a mis en place une comptabilité analytique pour répartir les différentes charges, ce qui lui permet d’estimer le coût de production par hectare, celui de la vinification, de la mise en bouteille et de la commercialisation. Il utilise ces données pour faire des analyses de rentabilité, qui ont mené à des décisions très impactantes : sur cette base, il a arraché certaines parcelles et envisage le recours à la sous-traitance sur une partie des travaux motorisés.

Malgré une commercialisation satisfaisante, le vigneron n’arrive pas à sortir une rémunération à la hauteur de ses ambitions. Son équivalent revenu est de 1 200 euros nets alors qu’il aimerait en toucher 2 000. Il n'arrive pas non plus à se dégager le temps libre auquel il aspire.

Quel est le principal problème ?

La comptabilité analytique mise en place a fait l’impasse sur le temps et la valorisation du temps du chef d’entreprise. Au départ, le vigneron était foncièrement opposé à l’intégrer, considérant :

— qu’il se rémunérait sur les bénéfices et qu’il n’était donc pas une charge pour la structure ;
— qu’il ne comptait pas son temps… alors que lorsque nous tracions un plan d’actions commerciales, il affirmait qu’il n’aurait jamais le temps « pour ça ».

Quelles sont les solutions ?

Nous avons proposé deux analyses :

— une avec un taux horaire « actuel », soit la rémunération (réellement perçue + charges) divisée par le temps de travail ;
— une autre avec une situation espérée, soit une rémunération espérée nette par mois et un nombre maximum d’heures par mois (en excluant la période des vendanges), ce qui donne une valorisation « cible ».

Sur la base d’estimation du temps, nous avons en particulier identifié les actions non rentables avec cette seconde valeur, puisqu’elles ne concourent pas à l’atteinte de l’objectif du vigneron. Elles doivent soit être optimisées pour devenir rentables… soit être compensées par une action à rentabilité meilleure.

Ensuite, pendant une année, le vigneron a noté jour par jour le temps réellement consacré à chacune des grandes tâches (vigne, cave, mise en bouteilles, administratif, commercial particulier, commercial professionnel). Au bout de quelques mois, sur la base de ces relevés, il a spontanément arrêté certaines livraisons trop chronophages et a diminué son temps au caveau. Ceci nécessite une force de caractère car le vigneron ne peut plus faire comme s’il ne savait pas : certaines opérations ne sont clairement pas rentables.

Comment mesurer l’action ?

L’analyse des coûts est à mettre à jour au moins une fois par an, idéalement avec l’expert-comptable, sur la base des coûts de l’année, du rendement et du temps réel. L’existence d’un enregistrement des heures passées permet la fiabilité nécessaire.

- © Infographie Réussir

Réagissez à cet article

Attention, vous devez être connecté en tant que
membre du site pour saisir un commentaire.

Connectez-vous Créez un compte ou

Les opinions émises par les internautes n'engagent que leurs auteurs. Réussir vigne se réserve le droit de suspendre ou d'interrompre la diffusion de tout commentaire dont le contenu serait susceptible de porter atteinte aux tiers ou d'enfreindre les lois et règlements en vigueur, et décline toute responsabilité quant aux opinions émises,

À LA UNE DANS LES RÉGIONS

» voir toutes 21 unes régionales aujourd'hui